Tính khả thi của ý tưởng kinh doanh

[Marketing4u.vn] Khi có một ý tưởng hay về sản phẩm hay dịch vụ mới và muốn đưa ra ứng dụng, chủ doanh nghiệp cần xem xét tính khả thi của nó ở tất cả các khía cạnh. Có nhiều ý tưởng mới mẻ, hứa hẹn nhiều điều tốt đẹp nhưng lại bị thất bại ngay khi thử nghiệm trên thị trường. Ngược lại, cũng có những ý tưởng không mới mẻ nhưng vẫn có thể mang lại nhiều thành công. Cái chốt của vấn đề nằm ở tính khả thi của ý tưởng. Có thể xác định được tính khả thi của một ý tưởng bằng cách trả lời những câu hỏi sau:

Ý tưởng có giá trị xã hội không?

Một ý tưởng kinh doanh đúng nghĩa phải có giá trị. Ý tưởng phải đưa ra được những sản phẩm, dịch vụ có ích, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần nâng cao chất lượng sống của họ. Nếu ý tưởng đưa ra chỉ nhằm mang lại lợi nhuận cho một cá nhân, phục vụ cho tổ chức nào đó thì ý tưởng đó chẳng có giá trị về mặt xã hội và sẽ nhanh chóng thất bại.

Chi tiết

Marketing và lối ra trong khủng hoảng

Lâu nay, suy nghĩ về marketing thường được
 “đóng khung” trong những lý thuyết đã trở thành
 kinh điển như 4P, 3C...; nhưng thực chất,
 xã hội và khách hàng hiện nay đã thay đổi rất nhiều.

[Marketing3k.vn] Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái và khủng hoảng, danh mục cắt giảm đầu tiên mà doanh nghiệp thường nghĩ đến là marketing (tiếp thị). 

Vì mọi người thường nghĩ rằng, khi nền kinh tế rơi vào suy thoái, người tiêu dùng nào cũng sẽ “thắt lưng buộc bụng” và chẳng mấy lưu tâm đến những sự kiện quảng bá hào nhoáng nữa. Lúc này, marketing sẽ là một thứ “xa xỉ phẩm”, chỉ gây ra tốn kém chứ không đem lại bất cứ hiệu quả nào.

Thực tế có phải như vậy?

Tư duy lại vai trò của marketing

Peter Drucker, người được xem là “cha đẻ”của quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng: “Mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động kinh doanh là tạo ra khách hàng. Và chỉ có hai chức năng trong doanh nghiệp có thể làm được điều này, đó là marketing và sáng tạo (innovation)”.

Có thể thấy rằng, marketing không phải là một bộ phận “chỉ biết tiêu tiền” như người ta vẫn nghĩ. Nếu như các bộ phận khác trong tổ chức chủ yếu tập trung vào việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận bằng cách lôi kéo, chăm sóc, duy trì những khách hàng hiện tại; thì nhiệm vụ của marketing lại là tạo ra khách hàng mới bằng cách “đánh thức” những nhu cầu mới nằm ngay trong tiềm thức của khách hàng nhưng họ lại chưa từng hình dung đến nó cho đến khi có tác động của Marketing. Đó là lý do tại sao Peter Drucker cho rằng marketing xứng đáng được xếp vào danh sách những bộ phận tạo ra lợi nhuận chứ không phải là bộ phận chi phí.

Tuy nhiên, trong bối cảnh của khủng hoảng kinh tế ngày càng trở nên căng thẳng và đặt áp lực lên vai doanh nghiệp mỗi ngày, rất nhiều tổ chức đã không thể giữ được tầm nhìn dài hạn đó. Ngay cả những thương hiệu tầm cỡ thế giới như GM, Sears, Kodak, AT&T… cũng phải đối diện với việc đánh mất vị thế của mình do không thể tìm thấy một lối ra phù hợp. Tâm lý chung của những người làm marketing là cảm thấy bất lực và bối rối khi những “vũ khí” đã từng mang lại hiệu quả tột đỉnh trước đây bỗng dưng trở nên vô hiệu. 

Phải chăng, đó chỉ là khó khăn tạm thời hay là hệ quả của mức độ cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt? Nên tạm thời “án binh bất động” đợi suy thoái qua đi hay đã đến lúc “trở mình” để thích nghi? Nên tiếp tục đầu tư để duy trì hay cắt giảm để tiết kiệm chi phí? Hàng loạt câu hỏi khiến những nhà lãnh đạo cảm thấy mình như rơi vào một “mê hồn trận” mà chẳng biết lối ra nào sẽ dẫn đến một chiến lược marketing phù hợp.

Lối ra nào trong giai đoạn khủng hoảng?

Trong lần tái bản cuốn “Quản trị Marketing” – cuốn sách được xem là “gối đầu giường” của dân marketing, cha đẻ marketing hiện đại Philip Kotler cũng đã phải cập nhật lại lý thuyết của mình cho phù hợp với bối cảnh mới. Ông cho rằng: “Đừng xem chuyện suy thoái kinh tế chỉ là một giai đoạn tạm thời sẽ nhanh chóng qua đi mà phải nhìn nhận nó như là một thực tế hiển hiện và bình thường. Do vậy, hãy thay đổi cách làm marketing sao cho phù hợp với thực tế đó, chứ đừng bao giờ chỉ cắt giảm và ngồi đợi suy thoái qua đi.” 

Lâu nay, suy nghĩ về marketing thường được “đóng khung” trong những lý thuyết đã trở thành kinh điển như 4P, 3C...; nhưng thực chất, xã hội và khách hàng hiện nay đã thay đổi rất nhiều. Để tồn tại và phát triển, không còn cách nào khác là phải nhận thức rõ sự thay đổi này, để có thể đưa ra những cách nghĩ mới, cách làm mới thật sự hiệu quả. 

Ví dụ, khi quảng cáo trên truyền hình không tạo được hiệu ứng tốt nữa, chúng ta thường vội vã kết luận rằng marketing không còn hiệu quả trong giai đoạn suy thoái rồi cắt giảm ngân sách. Trong khi đó, tại sao chúng ta không thử chuyển sang các giải pháp truyền thông số/truyền thông xã hội mới như Blog, Webcast, Videocast, Postcast … để giải quyết vấn đề với chi phí thấp hơn rất nhiều, mà lại phù hợp với xu thế phát triển của xã hội?

Bên cạnh đó, vì marketing giữ vai trò thiết yếu trong việc tạo ra doanh thu tương lai cho cả tổ chức, nên không thể xem đó chỉ là một chức năng mang tính chuyên môn giao cho một bộ phận mà mà phải là công việc mang tính chiến lược, cần sự suy nghĩ và góp sức của cả tổ chức. 

Nói cách khác, một chiến lược marketing hiệu quả chỉ được tạo ra khi quy trình hoạch định chiến lược đó có sự tham gia của các cấp lãnh đạo và các bộ phận có liên quan trong việc thu thập thông tin và xác định những hướng đi tiềm năng. 

Đồng thời, đối tượng mà nó nhắm tới không chỉ là khách hàng mà gồm cả những ai có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp như các nhà phân phối, nhà cung cấp, nhân viên, cổ đông và cộng đồng.

Và như vậy, marketing phải luôn là trung tâm của mọi sự thay đổi và bao quát được những vấn đề thực tế mới. Nếu thất bại trong việc chỉ ra được những thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt, marketing sẽ trở nên vô dụng, thậm chí ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh. 

Nhưng nếu được thay đổi hiệu quả, nó sẽ là sợi dây vô hình gắn kết các mối tương quan trong và ngoài tổ chức. Điều này sẽ mang lại một lợi thế vô cùng lớn cho doanh nghiệp. Chính vì thế mà “Cha đẻ”của quản trị hiện đại đã một lần nữa khẳng định: “marketing đúng nghĩa sẽ là nơi phải tạo được khả năng bao phủ toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”

Theo Hoàng Anh - VnEconomy

Chi tiết

Nhân tài: Làm sao giữ?

[Marketing3k.vn] Lương, sếp, môi trường làm việc và chế độ phát triển nhân tài, trong 4 lý do này, đâu là lý do quan trọng nhất khiến nhân tài rời bỏ doanh nghiệp?

Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Khu vực kiêm Giám đốc chi nhánh Navigos Group Việt Nam tại Hà Nội, trả lời câu hỏi tại sao nhân tài rời bỏ công ty bằng con số: 75% nhân viên nghỉ việc là do bất đồng với sếp.
Mặc dù “sếp” ở đây là để chỉ các cấp quản lý nói chung chứ không chỉ là cấp lãnh đạo cao nhất, nhưng con số này khiến hơn 70% khách tham dự là chủ công ty, tổng giám đốc tham gia buổi Tọa đàm Ăn trưa cùng doanh nhân mang tên “4 sai lầm lớn khiến doanh nghiệp mất người tài” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào ngày 31.3.2010, không khỏi chạnh lòng. “Nếu đúng như vậy thì đây thực sự là bài học thấm thía cho chúng ta”, ông Nguyễn Đình Trường, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty May Việt Tiến, bày tỏ.

Đi tìm chân dung nhân tài

Trước khi bàn chuyện làm gì để giữ chân người tài, hãy xem người tài là gì. Dù xác định đối tượng chính của Tọa đàm là người tài, nhưng qua những lăng kính khác nhau của các chủ doanh nghiệp, chân dung người tài không hề có chung một nét vẽ.

Có 2 cách định nghĩa người tài. Thứ nhất, người tài là người có năng lực xuất sắc trong lĩnh vực của mình. Như vậy, một công nhân giỏi cũng có thể được gọi là người tài. Tuy nhiên, ở một góc nhìn khác, hầu hết các chủ doanh nghiệp đồng ý rằng nhân tài là người có năng lực chuyên môn cũng như năng lực lãnh đạo để có thể gánh vác những vị trí quản lý quan trọng.

Bà Nguyễn Thị Phượng Anh, Giám đốc Điều hành Công ty International Sales Management (ISM), Cựu Giám đốc Nguồn nhân lực Công ty P&G Việt Nam, chia sẻ kinh nghiệm nhận diện người tài theo 2 cấp độ. “Thứ nhất, họ phải đạt được kết quả tốt trong công việc được giao. Thứ hai, họ phải có kỹ năng lãnh đạo nhóm”, bà nói.

Đây là những tiêu chuẩn quan trọng trong mô hình nhận diện người tài của P&G, cũng như của hầu hết các công ty đa quốc gia. Trong đó, kết quả công việc của nhân viên có thể được đánh giá trong một khoảng thời gian nhất định. Còn kỹ năng lãnh đạo nhóm sẽ được căn cứ vào 4 tiêu chí: khả năng tự lãnh đạo bản thân và lãnh đạo đội nhóm; khả năng học hỏi; năng lực làm việc và thời gian làm việc.

Rõ ràng, vạch ra các phẩm chất, năng lực mà doanh nghiệp mong muốn ở nhân tài chính là bước đầu tiên để nhận ra họ. Song, những tiêu chuẩn này không thể áp dụng chung ở mọi doanh nghiệp. Đó là lý do ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, Phó Tổng Giám đốc Nguồn Nhân lực, Công ty Cổ phần Sản xuất Hàng Gia dụng Quốc tế ICP, nhấn mạnh đến tính phù hợp khi tìm kiếm người tài. Ở ICP, ông Tuấn cho rằng, bên cạnh các tiêu chuẩn nói trên thì sự cam kết và có cùng mục tiêu phát triển với doanh nghiệp mới quyết định nhân tài có gắn bó lâu dài hay không.

Nhân tài: Bao nhiêu là đủ?

Nhận diện được người tài không dễ, nhưng phát triển họ còn khó hơn. Và nếu như cách nhận diện người tài ở công ty đa quốc gia và doanh nghiệp Việt Nam hầu như tương đồng thì trên khía cạnh phát triển người tài lại có sự khác biệt khá rõ rệt.

P&G, cũng như nhiều công ty đa quốc gia khác, đã có những hệ thống phát triển nhân tài khá hoàn chỉnh. “Vẫn dựa vào các tiêu chuẩn đặt ra ở trên, nhân viên đạt được đến cấp độ nào thì sẽ được đào tạo tiếp và cất nhắc lên những vị trí tiếp theo”, bà Phượng Anh, Công ty ISM, cho biết. Tuy nhiên, mô hình này hầu như chỉ thích hợp với các công ty lớn, có quy trình hoạt động khép kín và ổn định. Theo đó, người tài chủ yếu là các cấp quản lý trung gian, sẽ góp phần làm mạnh hơn hệ thống, nhưng không có nghĩa hệ thống sẽ suy yếu nếu họ ra đi. Trên thực tế, vị trí lãnh đạo trung gian ở Coca-Cola, Pepsi, P&G… dao động khá mạnh nhưng mức tăng trưởng và doanh số của các tập đoàn này vẫn được đảm bảo.

Trong khi đó, đối với công ty Việt Nam, hầu hết có xuất phát điểm thấp và đang phát triển với tốc độ rất nhanh thì sự phụ thuộc vào một hay một nhóm người tài là rất lớn. Vì vậy, thành hay bại trong việc phát triển người tài cũng dễ dàng dẫn đến sự thành bại của công ty.

Ông Tuấn, Công ty ICP (công ty Việt Nam trong ngành hàng hóa mỹ phẩm, thực phẩm), người từng kinh qua vị trí quản lý tại các doanh nghiệp nước ngoài như Ajinomoto, Nestlé, đã chia sẻ kế hoạch phát triển nhân sự mà ông đang áp dụng tại ICP. Đây có thể là một tham chiếu gần gũi đối với các công ty Việt Nam đang trên đà phát triển.

Các công ty phát triển nhanh tất yếu sẽ “khát” nhân sự ở tất cả các phòng ban, cấp bậc, vì thế cần phải có nhân tài làm nòng cốt ở tất cả các cấp, chứ không riêng vị trí quản lý. Do đó, việc phát triển nhân tài của ICP không thể thiếu công đoạn mà ông Tuấn gọi là phân loại người tài. Theo đó, ICP phân chia nhân tài theo từng cấp: nhân viên tiềm năng, nhóm quản lý tiềm năng và nhân sự quản lý chủ chốt. Từ cách phân loại này, doanh nghiệp có thể chọn ra được một lực lượng người tài làm hạt nhân trong từng phòng ban.

Tuy nhiên, để đáp ứng cho tham vọng phát triển nhanh của doanh nghiệp Việt Nam, nhu cầu tìm kiếm người tài dường như không có giới hạn.

Có một bộ máy nhân sự toàn nhân tài là lý tưởng mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn, nhưng có lẽ chỉ các tập đoàn đa quốc gia với vốn lớn, thương hiệu tốt mới đủ lực biến lý tưởng này thành hiện thực. Cấu trúc nhân sự với rất nhiều nhân tài như vậy được ông Tuấn, Công ty ICP, gọi là cấu trúc đặc.

Bị giới hạn về chi phí lẫn thương hiệu trong việc cạnh tranh giành nhân tài với các công ty đa quốc gia, doanh nghiệp Việt Nam phải giải bài toán nhân tài như thế nào? Ông Tuấn không ngại chia sẻ mô hình cấu trúc tinh thể mà ICP đang áp dụng. Khác với cấu trúc đặc, cấu trúc tinh thể là cấu trúc chỉ dùng một số nhân tài làm nòng cốt trong một phòng ban. Họ sẽ là mấu chốt kết nối các nguồn lực của cả bộ phận. “Bạn không nhất thiết, cũng như không đủ chi phí, để có tất cả người tài trong một phòng ban. Một tổ chức chỉ cần 30-50% nhân tài là đủ”, ông nói. Ông Tuấn tiết lộ, ông có công thức riêng để tính toán một cách định lượng bao nhiêu nhân tài là đủ cho một phòng ban, trong từng giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ông từ chối chia sẻ cụ thể hơn công thức này.

Bên cạnh đó, ông cũng nhấn mạnh một khâu quan trọng trong phát triển nhân sự, đó là hoạch định người tài. Đây là bước đầu tiên của quá trình phát triển họ. Việc hoạch định người tài phải được đặt song song với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trách nhiệm này thuộc về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, chứ không phải riêng bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Ở công đoạn này, ông Tuấn nhấn mạnh tính đồng bộ và tính dự báo. Nghĩa là doanh nghiệp phải vạch ra được chiến lược phát triển công ty bền vững, ít thay đổi, ít nhất trong 5 năm. Có như vậy kế hoạch phát triển người tài mới được thực hiện một cách ổn định và hiệu quả. “Muốn giữ được người tài không có cách nào tốt hơn là làm cho họ thành công cùng với doanh nghiệp”, ông kết luận.

Ngoài các doanh nghiệp lớn, đang trên đà phát triển, buổi Tọa đàm “Biến động nhân sự - 4 sai lầm lớn khiến doanh nghiệp mất người tài” cũng thu hút khá nhiều người chủ của các doanh nghiệp mới thành lập. Và tìm kiếm nhân tài để đi cùng họ trong những ngày đầu khởi nghiệp là bài toán đau đầu của các doanh nghiệp mới.

Bà chủ của Công ty Đồng Xanh, một công ty cung cấp dịch vụ xử lý môi trường tại Biên Hòa, trăn trở: “Đối với công ty mới người tài thật khó kiếm. Tôi cần nhiều người giỏi ngang bằng, thậm chí là hơn mình, để cùng phát triển công ty”.

Khúc mắt của bà chủ này đã được một diễn giả của buổi Tọa đàm là ông Huỳnh Minh Quân, Tổng Giám đốc NhanViet Management Group, chia sẻ với tư cách là người… cùng cảnh ngộ. Ông cho biết, dù sở hữu một công ty tư vấn nhân sự nhưng ông cũng không khỏi đau đầu với bài toán tìm người giỏi để cùng gánh vác công việc. Ông cho rằng, tìm được người giỏi, đủ sức thay thế để mình có thể tập trung cho việc hoạch định chiến lược phát triển công ty, mở rộng mối quan hệ, thậm chí là yên tâm đi du lịch vài ba tháng mà công việc ở nhà “vẫn chạy tốt” là ước mơ của mọi ông chủ. Song, điều này, theo ông Quân, chỉ là lý tưởng mà thôi! “Tìm được người tài đủ để làm được điều này lắm lúc cũng cần may mắn. Các ông chủ cũng đừng quá kỳ vọng vào việc tìm kiếm người tài giỏi hơn mình. Vì ông chủ phải là người giỏi nhất”, ông nói.

Tuy nhiên, ông Quân đã gợi ý một giải pháp đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà khá nhiều chủ doanh nghiệp có mặt tại buổi Tọa đàm tỏ ra tâm đắc. Đó là kêu gọi cổ đông góp vốn là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Họ là nguồn nhân tài cùng đi với doanh nghiệp, chia sẻ cả vốn lẫn chất xám.

Để sếp không là "kẻ hủy diệt" nhân tài

Trở lại với câu chuyện giữ chân người tài, sau khi đã nhận diện và phát triển họ. Chủ doanh nghiệp mất gì nếu người tài ra đi?

Bà Vân Anh, Công ty Navigos, cho biết, chi phí thay thế một nhân viên thường bằng 2,5 lần lương của nhân viên đó. Đó là chưa kể sự ra đi của họ còn kéo theo việc doanh nghiệp mất khách hàng, mất các mối quan hệ, mất thời gian tuyển dụng và đào tạo người thay thế.

Vì sợ những tổn thất này mà không ít chủ doanh nghiệp “khóa chân” người tài bằng các biện pháp cưỡng chế như giữ bằng đại học, giữ lại tiền lương, thưởng hoặc “khống chế” bằng các hợp đồng đào tạo và yên tâm rằng nhân tài sẽ ở lại với họ. Tuy nhiên, đáng tiếc là thực tế lại không diễn ra như vậy.

75% nhân viên nghỉ việc vì không thể hòa hợp với cấp lãnh đạo. Con số này đã gây ra khá nhiều tranh cãi tại buổi Tọa đàm. Bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc Quản lý Nguồn Nhân lực, Ngân hàng HSBC, đồng tình với con số này. Dựa trên thông tin thu thập được từ các cuộc phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc, bà Trúc cho biết: “Họ thường đổ lỗi cho sếp”.

Tuy nhiên, ông Tuấn, Công ty ICP, dẫn ra một con số khác, mà ông tham khảo được từ các khảo sát của Salary.com, trang web về nhân sự và tiền lương uy tín trên thế giới, bất đồng với sếp chỉ chiếm 13% lý do nghỉ việc. Có vẻ như con số này được nhiều chủ doanh nghiệp đồng tình hơn!

Song, dù là 75% hay 13% thì bất đồng với sếp vẫn là nguyên nhân quan trọng khiến doanh nghiệp mất người tài. Cũng từ các cuộc phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc, bà Phượng Anh, Công ty ISM, đã nhận ra một số mâu thuẫn chủ yếu từ cả hai phía. Thứ nhất, sếp và nhân viên không hiểu rõ mục tiêu của nhau. Thứ hai, nhân viên không nhận được phản hồi một cách tức thời từ phía sếp về những mặt hạn chế của họ để nhanh chóng sửa chữa. Điều này nhen nhóm mối bất hòa âm ỉ giữa sếp với nhân viên, trong lúc hiệu quả công việc lại không được cải thiện. Thứ ba, nhân viên ít nhận được lời khen từ sếp, họ cảm thấy thiếu sự động viên, nảy sinh tâm lý so sánh với các sếp ở những công ty khác. Thứ tư, nhân viên và sếp không cùng chí hướng, trong lúc họ nỗ lực làm việc thì sếp lại không nỗ lực cùng họ. Ngoài ra, còn có những lý do khác như nhân viên cho rằng sếp không đánh giá đúng năng lực của họ hoặc họ không “nể” sếp, quan điểm, phong cách làm việc khác biệt... Những bất đồng này, tựu trung đều xuất phát từ nguyên nhân gốc rễ là thiếu sự phản hồi.

Một khách tham dự Tọa đàm là giảng viên trường đào tạo chuyên ngành nhân sự, đồng thời là chủ tịch một hiệp hội nhân sự, đề cập nhiều hơn đến lỗ hổng trong giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Ông cho rằng, bản thân các cấp quản lý cần rèn luyện khả năng, nghệ thuật giao tiếp với nhân viên, ngay cả trong cách khen, chê họ. “Những bất mãn của nhân viên đều xoay quanh điều sếp nói, cách sếp làm”, ông nói.

Theo NCĐT

Chi tiết

25 sai lầm cổ điển thường gặp trong kinh doanh

[Marketing3k.vn] Các nhà doanh nghiệp thường gặp phải rất nhiều loại rủi ro. Thất bại đau đớn nhất là những thất bại từ những rủi ro có thể đoán trước và hoàn toàn có thể tránh được. Tuy nhiên, cũng có những cái bẫy chết người không phải ai cũng có thể biết mà tránh. Đó là những sai lầm theo kiểu lối mòn mà dù có tư duy lôgic, sự nhạy cảm, và kinh nghiệm bạn vẫn cứ mắc phải.

Dưới đây xin được nêu tên một số sai lầm điển hình mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ dễ gặp phải.

1. Quá phụ thuộc vào một hoặc hai khách hàng.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều bạn hàng và đối tác để giảm thiểu sự lệ thuộc vào một số ít những bạn hàng lớn.

2. Có nhiều hơn hai người chịu trách nhiệm điều hành chính.

Sai lầm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là thường có 2 hoặc 3 người cùng góp vốn kinh doanh và cùng điều hành công ty, không có sự phân chia quyền lực và trách nhiệm rõ ràng, mọi việc được quyết định trên nguyên tắc đồng thuận. Nhược điểm của cách tổ chức này là: công ty không có người lãnh đạo duy nhất và cũng là người chịu trách nhiệm sau cùng về mọi vấn đề, do đó mọi quyết định đưa ra không có hiệu quả, nếu không nói đến những bất đồng nảy sinh từ những người đống sở hữu và điều hành công ty. Vì thế, các doanh nghiệp nhỏ cần lựa chọn một người duy nhất có trách nhiệm điều hành chung cho cả công ty đồng thời chịu trách nhiệm chung về hoạt động của công ty. Người tổng giám đốc phải là người có cổ phần lớn nhất và hưởng mức lương cao nhất.

3. Nguyên tắc phân quyền 50-50.

Quyền lực được phân chia đều cũng sẽ dẫn đến sự bế tắc trong công việc điều hành.

4. Quá chú trọng đến việc nghiên cứu sáng tạo ra sản phẩm mới.

Nếu doanh nghiệp quá chú tâm đến việc nghiên cứu thì họ đã thất bại mất một nửa. Việc tạo ra sản phẩm mới là rất quan trọng, tuy nhiên việc quảng cáo và bán hàng mới là công việc phức tạp và cần thiết hơn nhiều. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải biết đầu tư cho công việc xúc tiến bán hàng.

5. Định giá quá thấp cho sản phẩm.

Nếu doanh nghiệp định giá sản phẩm quá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh thì sẽ gặp rắc rối về mặt luật pháp bởi bạn sẽ bị buộc tội làm xáo trộn thị trường và cạnh tranh không lành mạnh. Hơn nữa, bán sản phẩm với giá quá thấp sẽ làm mất đi lòng tin tưởng của khách hàng về mặt chất lượng.

6. Không huy động đủ vốn ban đầu để tiến hành kinh doanh.

Cho dù bạn có rót thêm các nguồn vốn vay bên ngoài vào thì doanh thu và lãi ròng vẫn không thể được như bạn mong đợi. Đừng bao giờ thành lập doanh nghiệp khi bạn không thể huy động đủ số vốn bạn cần.

7. Không dự được giai đoạn suy thoái của công ty

Có ba nhân tố rất quan trọng quyết định tới nhu cầu về vốn của công ty là thời gian phát triển sản phầm, doanh thu và lãi ròng. Hầu hết các nhà doanh nghiệp đều tỏ ra quá lạc quan về cả ba nhân tố trên. Hãy chú ý dự đoán thời kỳ suy thoái của công ty. Để tránh sai lầm trong việc dự đoán, hãy lập các kế hoạch chi tiết cho các hoạt động của công ty.

8. Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế.

Nhiều nhà doanh nghiệp khi gặp thất bại thường đổ lỗi cho việc không có đủ vốn. Tuy nhiên, sự lạc quan quá mức mới là nguyên nhân chính. Đừng bao giờ dự đoán mức lợi nhuận ròng 30% trong khi xét trên tình hình thực tế của nền kinh tế, mức lợi nhuận 10% đã được coi là thành công.

9. Thiếu sự tập trung

Một trong những tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp mới được thành lập là tài năng của người quản lý. Làm sao để có thể làm tốt ngay từ đầu quả là một thử thách to lớn. Hãy vạch ra các cơ hội trước khi bạn quyết định được khu vực thị trường tốt nhất và loại sản phẩm công ty sẽ kinh doanh.

10. Tạo cơ hội cho kẻ trục lợi

Nếu không cẩn thận thì đối tác liên doanh của bạn, người cùng đầu tư vào công ty sẽ là những kẻ trục lợi, chỉ thường xuyên gây khó khăn cho công ty chứ không chú tâm làm việc cho công ty. Vì thế, trước khi lựa chọn đối tác làm ăn, hãy tham khảo ý kiến của luật sư, các chuyên gia tư vấn tài chính và các ngân hàng. Bạn cũng có thể xin lời khuyên từ các giám đốc hàng đầu của các công ty nổi tiếng khác.

11. Trang bị đồ đạc xịn ngay từ khi mới thành lập.

Nếu ngay từ khi mới bắt tay vào kinh doanh, công ty của bạn đã được đặt ở những trụ sở có mức giá thuê đắt đỏ, được trang bị đồ đạc chất lượng cao, trả lương cho nhân viên hậu hĩnh và có chi phí hành chính cao ngất ngưởng thì khả năng thất bại của công ty đã khá rõ ràng.

12. Đa dạng hoá kinh doanh trong những lĩnh vực chưa thật sự nắm rõ.

Có rất nhiều lý do khiến các doanh nghiệp làm như vậy: sự thất bại khi mới đầu tư vào một lĩnh vực, sự ảo tưởng về cơ hội kiếm tiền dẽ dàng hơn, v…v…. Nếu bạn chưa biết thông tin gì về thị trường và môi trường cạnh tranh ở đó thì bạn sẽ gặp rắc rối lớn nếu cứ tiếp tục đầu tư.

13. Những vụ kiện cáo theo cảm tính

Các vụ kiện tụng của các doanh nghiệp nhỏ thường không có sự công bằng, chi phí kiện tụng thì đắt đỏ lại căng thẳng và thường kết thúc với việc các bên đành từ bỏ ý định kiện cáo ban đầu của mình. Lời khuyên cho các doanh nghiệp nhỏ là hãy cố gắng giải quyết mọi chuyện bằng hoà giải và thương lượng. Trong trường hợp nhất thiết phải đưa ra toà, hãy xin lời khuyên của các bậc tiền bối đi trước.

14. Sản phẩm không sẵn sàng cho nhu cầu thị trường.

Đừng bao giờ chờ cho đến khi sản phẩm đã hoàn thiện và hoàn hảo mới tung ra thị trường. Khi sản phẩm đã tương đối hoàn thiện và có thể trở thành sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng, hãy chuẩn bị mọi thứ sẵn sàng để lăng xê và bán hàng.

15. Ham gia nhập vào các ngành công nghiệp có rào cản gia nhập thấp.

Khi một khu vực thị trường hoặc một ngành có rào cản gia nhập thấp mà ai cũng có thể gia nhập được thì khả năng thất bại cho những kẻ đến sau là rất cao. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên nhớ rằng tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực đó chẳng khác gì “trâu chậm uống nước đục” và chẳng mấy chốc lượng cung sẽ lớn hơn lượng cầu rất nhiều.

16. Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng.

Trước khi bắt tay vào kinh doanh, doanh nghiệp nhất thiết phải khảo sát thị trường kỹ lưỡng để xác định được nhu cầu khách hàng và từ đó sản xuất ra sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó.

Nghiên cứu thị trường cũng giúp doanh nghiệp tìm được thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng để có thể định ra các chiến lược marketing cho phù hợp.

17. Gặp thất bại trong phân đoạn thị trường.

Để phân đoạn thị trường được hợp lý nhất, hãy tham khảo ý kiến của các chuyên gia marketing. Nếu bạn gặp khó khăn ở khâu này, lợi nhuận thu được sẽ không được như bạn mong đợi.

18. Không tìm được lý do thuyết phục khách hàng chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của công ty.

Để thuyết phục được khách hàng từ bỏ thói quen cũ để tiêu dùng sản phẩm của công ty, bạn phải đưa ra được đặc điểm nổi trội của sản phẩm so với những hãng khác.

19. Khách hàng không thể dễ dàng tính toán được số tiền họ sẽ tiết kiệm được nếu mua sản phẩm của công ty.

Thông thường có hai cách nêu ra đặc tính nổi trội về giá cả của sản phẩm là: Chỉ ra sản phẩm của công ty bạn rẻ hơn một số tiền nhất định so với các sản phẩm khác. Chỉ ra những ích lợi sau này của sản phẩm và nhấn mạnh đó chính là những khoản tiền khách hàng sẽ tiết kiệm được nếu mua sản phẩm của bạn. Khách hàng sẽ thích mua các sản phẩm được bán theo cách thứ nhất hơn vì họ có thể dễ dàng tính toán được lợi ích trước mắt.

20. Không sẵn sàng chịu thừa nhận sai lầm.

Các chủ doanh nghiệp nhỏ khi gặp thất bại thường đổ lỗi cho nhiều thứ khác nhau. Hãy luôn chấp nhận rủi ro và sai lầm. Mỗi sai lầm trải qua sẽ đem đến cho bạn nhiều kinh nghiệm và bài học quý giá.

21. Tự bằng lòng với sự phát triển của công ty.

Khi công ty của bạn đã bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ, đừng bao giờ tự thỏa mãn mà lơ đễnh mọi chuyện, nếu không bạn sẽ dễ dàng bị phá sản. Các sai lầm có thể xảy ra khi công ty đang ở vào thời kỳ đỉnh cao là: thiếu vốn, đội ngũ nhân lực yếu kém và có nhiều kẻ trục lợi, dịch vụ chăm sóc khách hàng bị sao nhãng…. Vì thế, bạn phải luôn để mắt tới hoạt động của công ty.

22. Đặt cược toàn bộ cơ nghiệp

Các nhà doanh nghiệp thường không bao giờ ngại khó khăn và sẵn sàng chấp nhận những rủi ro vừa phải mà họ có thể dễ dàng kiểm soát, kể cả những rủi ro trong những vụ mua lại, xáp nhập, phát triển sản phẩm mới…. Nhưng chủ các doanh nghiệp nhỏ lại không bao giờ dám đặt cược cả cơ nghiệp của mình cho dù trong những hoàn cảnh họ chắc chắn thắng. Đó chính là một nhược điểm.

23. Bỏ qua những chứng cứ hiển nhiên.

Chủ doanh nghiệp nhỏ thường rất trung thành với những kinh nghiệm và những cách làm theo kiểu lối mòn bất chấp những thông tin thu được có thể trái ngược với những kinh nghiệm, lối mòn ấy. Bằng cách này, một công ty đang trên đà phát đạt cũng có thể nhanh chóng sụp đổ.

24. Chi phí xoắn ốc

Khi quyết định mở rộng công việc kinh doanh hay đơn giản chỉ là thay đổi trụ sở công ty hoặc thuê thêm nhân viên, hãy xem xét và lên kế hoạch kỹ càng, bởi vì khi đó chi phí sẽ tăng lên và điểm hòa vốn của bạn cũng sẽ đi lên, đồng nghĩa với việc phải bán được nhiều sản phẩm hơn để có thể hoà vốn.

25. Phung phí quá mức.

Không nên phung phí quá mức ngay cả khi công ty đang trong giai đoạn làm ăn phát đạt. Ví dụ như nếu bạn tăng lương hoặc thưởng cho nhân viên một cách không cần thiết, bạn sẽ làm giảm tinh thần hăng say làm việc và sự sáng tạo của nhân viên.

Trên đây là 25 sai lầm thường gặp nhất ở các chủ doanh nghiệp nhỏ. Hãy luôn ghi nhớ và tránh mắc phải những sai lầm này. Làm được điều này, vấn đề thành công của bạn chỉ còn phụ thuộc vào thời gian.

Theo: tamnhin

Chi tiết

Hoạt động Marketing thời kỳ suy thoái như thế nào?

[Marketing3k.vn]  Có nên cắt giảm ngân sách Marketing? Bạn đừng bao giờ giảm ngân sách Marketing. Đó chính là một trong những sai lầm đầu tiên trong kinh doanh mà các doanh nghiệp thường mắc phải khi nền kinh tế đối mặt với khủng hoảng. 

Ôi, bầu trời đang đổ sụp xuống… Và mọi người cố gắng vật lộn với suy thoái kinh tế ngày càng trầm trọng.

Khủng hoảng xuất hiện trong tin tức, trên mặt báo. Khắp mọi nơi tôi đến, mọi người bàn tán về vòng xoáy suy giảm của nền kinh tế. Tôi biết bạn đang nghĩ gì trong đầu, phải chăng là cắt giảm ngân sách cho Marketing?

Những dấu hiệu của suy thoái đang bao trùm lấy chúng ta, xuất hiện xung quanh chúng ta. Vì thế, hãy bắt đầu giảm bớt chi phí và Marketing sẽ trở thành đối tượng đầu tiên trong tầm ngắm. Nghe quá hợp lý, đúng không bạn? Không phải như thế đâu. Tôi sẽ giải thích cho bạn hiểu.

Bạn đừng bao giờ giảm ngân sách Marketing. Đó chính là một trong những sai lầm đầu tiên trong kinh doanh mà các doanh nghiệp thường mắc phải khi nền kinh tế đối mặt với khủng hoảng.

Ngược lại, đây phải là lúc bạn sử dụng những đồng đôla cho Marketing của bạn một cách thông minh hơn để đem đến kết quả mong đợi. Bạn thấy thế nào, cũng hay đấy chứ? Tuy vậy, tôi vẫn lắng nghe ý kiến từ bạn, làm sao có thể làm như thế, khi người tiêu dùng trở nên khôn ngoan hơn trong từng lựa chọn của họ?

Bí quyết nằm ở cách bạn nhìn nhận số tiền bạn dành cho Marketing, giống như một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Sau đó, hãy tận dụng kiến thức bạn có về khách hàng và tiến hành chiến lược Marketing SMART trong suốt những thời kỳ tình hình tài chính lâm vào cảnh hiểm nghèo như thế này.

Chiến lược Marketing SMART bao gồm:

• S – Xây dựng chiến lược
• M – Duy trì nguồn chi vào thị trường
• A – Đánh giá và phân bổ ngân quỹ
• R – Nghiên cứu kỹ lưỡng về khách hàng
• T – Có mục tiêu và cố gắng theo đuổi mục tiêu

Khi có khó khăn, đừng vội lùi bước. Tôi không thể nhấn mạnh cho các bạn về tầm quan trọng của việc nhìn nhận chi tiêu cho Marketing như là một khoản đầu tư, chứ không phải như một chi phí trong những thời điểm như thế này, nếu bạn thiếu đi sự kiên định.

Rất nhiều công ty đã sống sót qua những giai đoạn khó khăn và trở nên mạnh mẽ. Bạn có thể tin vào những gì tôi đang nói, hoặc không, điều đó tùy thuộc ở bạn. Nhưng tôi đã may mắn được đọc một nghiên cứu thú vị và chứa đựng nhiều thông tin bổ ích thực hiện tại trường Đại học kinh doanh Smeal thuộc bang Pensylvania có tựa đề “Nghiên cứu về Marketing tiên phong trong thời kỳ suy thoái” (*).

Theo tôi, mọi chủ doanh nghiệp nên đọc nghiên cứu quý giá này. Nghiên cứu nhắc đến những công ty đã dự báo được sóng gió thương trường và trở nên thành công như những ví dụ tiêu biểu:

• Procter & Gramble đã tung ra thị trường loại xà bông Ivory trong thời kỳ Đại suy thoái.
• Trong hai năm 1990 và 1991 khi nền kinh tế gặp khó khăn, Intel thực hiện chiến dịch “Intel Inside” và đưa sản phẩm đến người tiêu dùng.
• Wal-mart giới thiệu chiến dịch “Everyday low prices” (tạm dịch “giá rẻ mỗi ngày” trong năm 2000 và 2001

Thậm chí trong thời kỳ khó khăn, các công ty có chiến lược định vị tốt không những tồn tại mà còn có thể phát triển. Đó là sự thật nếu bạn tiến hành Markerting SMART và thực hiện một cách nghiêm túc ngay lúc này.

Tất nhiên, điểm mấu chốt nằm ở chỗ bạn phải hiểu rõ về người tiêu dùng, cả trong lẫn ngoài, biết họ nghĩ gì và nơi họ đến. Bạn cũng phải hiểu rằng suy thoái kinh tế đang giáng những đòn nặng nề vào đời sống của họ. Hãy tạo nên những thông điệp chứng tỏ bạn đồng cảm và chia sẻ nỗi vất vả của họ.

Bạn hãy tìm đến họ. Bạn hãy nhìn lại và kiểm tra lại dòng sản phẩm của bạn nếu cần thiết. Hãy phát triển những giải pháp cắt giảm chi phí nếu có thể. Hãy trở nên linh hoạt, nhưng đồng thời cũng phải tỉnh táo cảnh giác và luôn luôn kiểm soát mọi thứ.

Bây giờ, bạn thử suy nghĩ về điều này xem sao. Nếu bạn thật sự cắt giảm ngân sách cho Marketing, làm sao người tiêu dùng có thể tìm thấy bạn? Làm như thế nghĩa là bạn đã cắt đứt chiếc phao cứu sinh cho công việc kinh doanh của bạn và cả tiềm năng phát triển cho tương lai nữa. Nhưng biết đâu bạn có một bí mật kinh doanh nào đó, không cần đến hoạt động Marketing vẫn có thể bạn thành công mà tôi không tài nào biết được. Nếu thế, tôi sẽ sẵn sàng học hỏi và vui mừng khi được nghe bạn chỉ dạy.

Tôi đang đứng cùng bạn trong thời điểm này và thật lòng mong ước bạn thực hiện được một chiến dịch Marketing thuận lợi. Thành công sẽ đến và chắc chắn là như thế, nhưng theo tôi Marketing sẽ luôn phải là một phần trong đó.

Nghiên cứu thị trường

Người tiêu dùng thời suy thoái đang mua ít dần, tìm kiếm chiết khấu, hoặc lựa chọn các thương hiệu, sản phẩm khác nhau. 

Chính thì thế, mức độ không chắc chắn trong kinh doanh và thị trường khách hàng đang là một vấn đề đáng lo ngại. Để giữ dòng tiền mặt, hầu hết các công ty đều giảm chi tiêu nghiên cứu thị trường và việc này có thể tiết kiệm được 10 đến 20% ngân sách.

Tôi gợi ý các CMO nên làm theo 7 bước sau đây để giảm thiểu nhất ảnh hưởng của việc chi tiêu giảm:

1. Trọng tâm. Các marketer giàu kinh nghiệm chú trọng công việc nghiên cứu đến sản phẩm, thương hiệu và thị trường chính trong chiến lược tiếp thị của họ. Trong thời kỳ suy thoái, có một nghiên cứu rõ ràng đối với khách hàng cốt lõi hiện nay rất quan trọng, bởi họ là những người trung thành nhất với thương hiệu và người đem lại lợi nhuận nhất, thay vì lãng phí nguồn lực nghiên cứu vào những khách hàng tiềm năng và ngoại biên.

2. Tranh thủ sự hợp tác của đối tác đáng tin cậy. Các marketer và những nhà cung ứng, những người tin tưởng nhau và đã thiết lập mối quan hệ lâu dài có thể lên kế hoạch chung tìm cách để hiểu sâu hơn và đưa ra các quyết định chính xác hơn dựa trên mức tiêu dùng ít hơn của người mua. Chẳng hạn, các dữ liệu kết nối có thể cho thấy những thay đổi trong hành vi tiêu dùng. Các CMO, những người cắt giảm chi phí bằng cách hợp nhất ngân sách của họ mới một nhà cung ứng sẽ giúp cắt giảm những hạng mục nghiên cứu lãng phí.

3. Đánh giá những kinh nghiệm. CMO nên đề cập đến hiểu biết và trực giác của người quản lý, những người đã từng trải qua thời kỳ suy thoái trước. Chẳng hạn, trong việc thiết lập giá, việc hiểu sâu sắc có thể giúp họ đo được mực độ tối ưu của các đề xuất về giá. Các kinh nghiệm cũng chỉ ra sự ủy nhiệm: trong thời kỳ khó khăn, một số marketers sử dụng các kết quả nghiên cứu từ Thụy Điển ủy nhiệm cho Scandinavia thay vì kiểm tra những kết quả nghiên cứu tương tự ở trên đất nước Scandinavian.

4. Chớp lấy các cơ hội ở nước ngoài. Một số nhà marketer đa quốc gia như Unilever đang thay đổi việc nghiên cứu tiêu dùng từ Tây Âu và tiến thẳng ở thị trường mới nổi là Chấu Á và Mỹ La Tinh. Liên quan tới hệ thống kinh tế phát triển, chi phí của nghiên cứu trong nền kinh tế nổi trội ít hơn và trả tiền theo tiền lãi. Sự yêu thích thương hiệu và mức độ tiêu dùng ở thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ và Braxin có xu hướng hay thay đổi. Nghiên cứu tiêu dùng do đó rất quan trọng để các marketer cố gắng tạo ấn tượng thương hiệu sớm ngay khi nền kinh tế phát triển.

5. Nghiên cứu trực tuyến. Nghiên cứu trực tuyến khá rẻ, nhanh và là một trào lưu trong tương lai. Các công cụ như SurveyMonkey cho phép những người dù không phải chuyên gia cũng tạo được các cuộc khảo sát khách hàng chỉ trong vài phút.

Với một sự lựa chọn cho nhóm khách offline, danh sách khách hàng online có thể được định dạng cho việc nghiên cứu về chất lượng các ý tưởng sản phẩm mới hoặc quảng cáo mới. Hãy tự tiếp cận nó thay vì thuê một công ty nghiên cứu thì trường.

6. Biết được nên cắt giảm chi phí như thế nào. Việc biết được cần cắt giảm và không cắt giảm việc nghiên cứu ở khâu nào rất quan trọng. Khi các marketer tạo nên vài quảng cáo mới và giới thiệu vài sản phẩm mới thì quan trọng là phải sử dụng thử một cách nghiêm ngặt để lựa chọn sản phẩm tốt nhất đưa ra thị trường. Cách này cũng giúp tranh lãng phí khi quảng cáo rầm rộ. Thêm vài câu hỏi cho các cuộc nghiên cứu tiêu chuẩn là cách chi phí thấp nhất để giảm thiểu sự không hài lòng của khách hàng và hành vi theo đuổi của họ.

7. Để mắt tới các khách hàng mới. Không có ai có một lời khẳng định nào báo trước tương lai và thời kỳ suy thoái khiến người tiêu dùng trở nên khó khăn hơn trong việc mường tượng nhu cầu của họ. Vì thế, mặc dù ngân sách là áp lực, nhưng các nhà marketer thông minh luôn dành một phần của nghiên cứu thị trường để hiểu được sự thay đổi trong tương lai của hành vi tiêu dùng. Khách hàng của doanh nghiệp sẽ trở lại việc chi tiêu của họ khi suy thoái kết thúc chứ? Hoặc họ kiềm chế tiêu dùng khi suy thoái kéo dài? Sản phẩm mới nào khach hàng sẽ rất cần?

Tận dụng quảng cáo

Khi nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái thì cắt giảm ngân sách dành cho quảng cáo trong chiến dịch marketing là điều đầu tiên các công ty nghĩ tới, dù đó có phải là ngân sách của Coca- Cola hay là một hãng sản xuất xe hơi nào đó. 

Tuy nhiên, trước khi đưa ra quyết định tính toán hoặc hủy bỏ chiến dịch quảng cáo, nói chung cần phải cân nhắc một số điều sau:

Bây giờ là thời gian để giao kèo mua bán

Nếu bạn đang rơi vào tình trạng khó khăn thì đây là thời điểm tốt nhất để bạn có thể giao kèo và dự tính cho chiến dịch quảng cả về giá cả và một “khoảng đất” thuận lợi trên mặt báo hay thời khắc “vàng” trên truyền hình và phát thanh. Trong hầu hết các trường hợp, vị trí quảng cáo mà bạn mua càng lớn thì thường được triết khấu phần trăm.

Vì vậy, nếu bạn là một người giỏi tính toán và đang tìm kiếm một nơi để quảng cáo theo từng thời vụ hai lần một tuần trên tờ báo địa phương trong 6 tháng, hãy đề nghị giá cho 12 tháng. Nền kinh tế chắc chắn sẽ hồi phục trở lại và giá quảng cáo sẽ tăng lên, vì thế, hãy tính toán đến những việc bạn làm để đưa ra mức giá cố định trong một thời gian dài.

Hãy dành lấy một vị trí đặc biệt

Nếu bạn đang đặt quảng cáo trên tạp chí thì hãy yêu cầu những trang đặc biệt thật gây chú ý và dễ nhìn. Đó là những trang như: trang bìa, trang giữa quyển tạp chí, trang phía sau bìa, có nghĩa là chúng phải thu hút được 1/3 sự chú ý của độc giả.

Đối với phát thanh thì thời điểm thu hút được nhiều độc giả nhất là giờ cao điểm. Trên truyền hình thì đó là lúc từ 20h đến 23h. Khoảng thời gian này được gọi là “giờ vàng”. Tuy nhiên, quan trọng hơn đối với quảng cáo đó là quảng cáo phải đúng lúc và đúng thời điểm để phù hợp với từng doanh nghiệp.

Chẳng hạn nếu bạn quảng cáo dịch vụ thuế cho một doanh nghiệp nhỏ thì hãy quảng cáo trong mục thị trường của chương trình phát thanh/ truyền hình. Còn nếu quảng cáo một cửa hàng bán đồ thể thao thì hãy chắc rằng bạn quảng cáo nó trên các trang báo thể thao hoặc chương trình thể thao của Đài.

Xây dựng nhãn hiệu

Trong thời kỳ suy thoái của nền kinh tế, bạn có thể dựa vào đối thủ cạnh tranh để làm giảm sức mạnh marketing và quảng cáo của họ. Đây sẽ cho bạn cơ hội tốt để xây dựng nhãn hiệu bằng việc tự làm tăng hình ảnh bản thân.

Mặc cả nhà tài trợ

Tìm đến nhà tài trợ là cách làm sáng tạo, hiệu quả cho chiến dịch marketing sản phẩm của bạn. Thông thường, việc các công ty tài trợ cho chiến dịch tiếp thị của bạn cũng làm ăn không mấy hiệu quả trong nền kinh tế suy yếu. Vì thế, hãy nghĩ đến chuyện mặc cả về giá cả và tăng thêm những lợi ích riêng.

Tầm quan trọng của PR

Trong tình trạng suy thoái kinh tế, các tập đoàn của Mỹ đang đồng loạt cắt giảm ngân sách đối với các hoạt động marketing và truyền thông. Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều bằng chứng cho thấy nếu các công ty tiếp tục đầu tư, mở rộng các hoạt động marketing trong tình hình kinh tế thế giới đang đi xuống hiện nay thì có thể trụ vững và có nhiều lợi thế 

Trong những thời kỳ khủng hoảng trước đây, quảng cáo là cách làm marketing được nhiều công ty lựa chọn. Tuy nhiên, ngày nay, PR có vẻ mang lại hiệu quả cao hơn.

Dưới đây là năm lý do tại sao PR lại được đánh giá cao.

1. PR – nền tảng truyền thông đáng tin cậy

Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, sự mua sắm, sự đầu tư và các quyết định trong kinh doanh bị xem xét kỹ lưỡng hơn. Vì vậy, các khách hàng và những đối tác tiềm năng thường tìm kiếm những kênh truyền thông tin cậy được mà họ cho là hiệu quả nhất và đó chính là thông tin báo chí hoặc gặp gỡ trực tiếp khách hàng…

2. Các chương trình PR có thể kết hợp hiệu quả những kỹ thuật truyền thông khác nhau

Dù có nhiều đối tượng quan trọng khác nhau cần phải quan tâm nhưng doanh nghiệp chỉ có một thông điệp duy nhất, vì vậy phải có những chiến thuật truyền thông khác nhau để truyền tải thông điệp này theo cách phù hợp nhất. Sử dụng công cụ PR, những thông điệp quan trọng của doanh nghiệp có thể tới với khách hàng bằng nhiều cách: gặp gỡ trực tiếp; thông tin báo chí; các cuộc phỏng vấn và bình luận; gửi thơ tới những đối tác quan trọng; tổ chức sự kiện; gửi thư điện tử, các đoạn video tuyên truyền; tổ chức các cuộc tranh luận thông qua Internet; gửi các tài liệu qua Internet và blog.

3. PR cho phép công ty làm được nhiều việc hơn với chi phí thấp hơn

Chi phí PR thấp hơn các hình thức quảng cáo. Các thông điệp PR tỏ ra đáng tin cậy hơn, uyển chuyển hơn và nhắm đúng đối tượng hơn. PR không chỉ chuyển tải mạnh mẽ thông điệp về nhãn hàng mà còn nêu bật được những thế mạnh của doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường, cung cấp những thông tin cần thiết cho khách hàng, giúp quyết định mua hàng của họ dễ dàng, nhanh chóng hơn.

4. Liên lạc cá nhân theo hai chiều thay thế cho hình thức độc thoại giữa công ty và khách hàng

Các phương thức giao tiếp kỹ thuật số và các phương thức truyền thông mới đã mở ra nhiều kênh truyền tải thông tin hơn cho PR. Trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay, giá trị và sự hiệu quả của những kênh này đang tăng lên. MySpace, YouTube, Flickr, blogs, thảo luận nhóm, e-newsletter, truyền miệng và các cuộc khảo sát online khiến cho các cuộc tranh luận này được nhiều người quan tâm hơn, kéo dài hơn. Điều này có lợi cho quyết định mua hàng của nhóm người này.

5. PR là một thước đo không thể thiếu trong giai đoạn hiện nay

Có thể đo lường hiệu quả của PR như những hoạt động marketing khác. “Outputs” là một thước đo hiệu quả hoạt động PR truyền thống, bao gồm luôn cả những hình thức xuất bản khác như các video clip, quảng cáo, các thông điệp chủ chốt… Nhưng trên hết, người làm marketing phải đo lường được sự thay đổi nhận thức của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp, hành vi, thái độ của họ đối với những thay đổi về thị trường, sự gia tăng thị phần, số người tham dự các sự kiện của doanh nghiệp và số người xem các thông điệp gửi qua Internet từ doanh nghiệp.

Từ những lợi ích trên, khi cân nhắc một chiến thuật chủ chốt để tiếp cận đến khách hàng, người ta hay chọn PR vì nó có thể giữ vai trò quan trọng trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay, giúp doanh nghiệp cân đối ngân sách và có được lợi thế trên thương trường.

-------------------------------------------

(*): Proactive Marketing During Recession – Nghiên cứu chỉ ra rằng những công ty đối đầu với suy thoái kinh tế với việc tái thiết lập chiến lược tập trung vào marketing, văn hoá doanh nghiệp, giới hạn nhân lực, tiền mặt, và công suất sản xuất dư thừa là đang thực hiện cách định vị tốt nhất biến khủng hoảng thành cơ hội để củng cố lợi thế so sánh của chính họ.

Marketing3k.vn tổng hợp

Chi tiết

Siêu chuyên môn hóa sẽ hỗ trợ bóc lột nhân công?

Ảnh minh hoạ - Vef

[Marketing3k.vn] Một đám mây u ám bao phủ lên tương lai của siêu chuyên môn hóa là khả năng nó sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển của các "công xưởng điện tử", theo cách gọi của giáo sư Luật Harvard Jonathan Zitrrain, nơi người làm công bị bóc lột với mức lương rất thấp.

Để siêu chuyên môn hóa các nhiệm vụ, các công ty có thể sử dụng lực lượng nhân viên nội bộ, xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp bên ngoài hoặc dựa vào các công ty trung gian liên kết khách hàng với cộng đồng người lao động chuyên ngành.

Một công ty công nghệ lớn của Mỹ sử dụng chính lực lượng nhân viên nội bộ của mình để thử nghiệm siêu chuyên môn hóa quá trình phát triển phần mềm. PfizerWorks thì hoạt động dựa trên việc thuê làm bên ngoài. Công ty sản xuất áo phông Threadless tự tạo ra lực lượng lao động để thiết kế và phê bình sản phẩm của chính mình.

Siêu chuyên môn hóa sẽ đòi hỏi các nhà quản lý phải học cách làm việc với các công ty trung gian để tiếp cận với lực lượng lao động tay nghề cao. Cũng giống như các dịch vụ điện toán đám đông ("crowd computing") mà cung cấp dung lượng máy tính và không gian lưu trữ, các công ty này cung cấp dịch vụ điện toán đám đông ("crowd computing") qua hình thức kết nối một lượng người lớn với những công nhân có tay nghề.

Các công ty trung gian này giúp khách hàng thực hiện được một số lượng lớn công việc trong phạm vi từ rất đơn giản đến phức tạp. Ở Mechanical Turk và Samasource, nhân viên nhận làm cả những nhiệm vụ nhỏ chỉ kéo dài từ vài giây đến vài phút để đổi lại vài cents đến vài dollars. Những trang dự án như Elance hay oDesk cho phép thực hiện những dự án có kích thước trung bình trong nhiều lĩnh vực- bao gồm phát triển web, thiết kế đồ họa, viết và phân tích kinh doanh - với mức thù lao từ vài trăm đến vài ngàn đô la. InnoCentive và TopCoder còn nhận làm những hoạt động phức tạp như là phát triển phần mềm hay khám phá khoa học với mức chi từ hàng triệu đến chục triệu đô.

Những doanh nghiệp đã áp dụng siêu chuyên môn hóa đang trong quá trình phát triển một loạt các biện pháp khuyến khích sáng tạo cho cộng đồng của người lao động. Hầu hết trong số họ trả tiền, nhưng nhiều người dựa vào các ưu đãi khác.

TopCoder, ví dụ, đăng các thống kê cụ thể về hiệu suất công việc của từng cá nhân để cho tất cả mọi người thấy, và các thành viên thường rất cố gắng để tên họ nằm trong danh sách những người đứng đầu. Một động lực quan trọng khác cho nhiều nhân viên là quyền được chọn nhiệm vụ cho riêng họ. Người sáng lập của TopCoder, Jack Hughes, tin rằng đây là một lý do hàng đầu làm cho năng suất tăng cao trong cộng đồng của anh.

Khi siêu chuyên môn hóa trở nên phổ biến hơn, việc thu hút sự đóng góp từ các nhân viên tài năng nhất sẽ trở thành một yếu tố quan trọng cho sự thành công của nhiều doanh nghiệp. Và việc đó sẽ ngày càng giống với cách thức mà các tổ chức kinh doanh và tiếp thị thu hút khách hàng: hiểu những gì mà mọi người muốn, tìm ra cách để đem lại điều đó cho họ, và học cách để giữ họ gắn bó lâu dài. Trong thực tế, xây dựng cộng đồng dành cho người lao động sẽ trở thành một trong những ngành chính của kinh doanh trong thế kỉ 21.

Quản lý chất lượng

Một cách để đảm bảo chất lượng của việc siêu chuyên môn hóa là thực hiện việc mà hầu hết các công ty đều làm trước khi quyết định tuyển người: kiểm tra thông tin. Một số công ty trung gian hoạt động theo dự án, bao gồm cả oDesk và Guru.com, vẫn dựa trên cách thức tiếp cận này. Tuy nhiên, trong thập kỷ qua nhiều hướng xử lý mới đã bắt đầu xuất hiện.

Phương pháp đầu tiên là trả thù lao dựa trên kết quả công việc. Ví dụ, khi một cuộc thi được tổ chức ở InnoCentive, khách hàng không phải trả tiền cho đến khi tìm ra một cách thức giải quyết vấn đề cụ thể. Người dùng của Mechanical Turk không phải trả phí nếu công việc không đạt đến một chuẩn chất lượng nhất định. Một phương pháp khác là để nhiều người cùng làm một nhiệm vụ giống nhau và chỉ sử dụng kết quả được thống nhất bởi nhiều người. Một cách khác nữa là kết hợp nhiệm vụ thực tế với một "nhiệm vụ kiểm tra" mà câu trả lời đúng đã được xác định trước. Công ty trung gian CrowdFlower luôn từ chối những kết quả đóng góp bởi những người có câu trả lời sai trong phần "nhiệm vụ kiểm tra". Còn có một cách tiếp cận khác là có một nhóm nhân viên thực hiện nhiệm vụ và một nhóm khác đánh giá kết quả.

Tích hợp

Thách thức quản lý cuối cùng của "siêu chuyên môn hóa" là tích hợp các phần riêng rẽ lại với nhau để tạo ra một giải pháp thống nhất. Điều này tương đương với việc quản lý ba loại hình phụ thuộc được miêu tả bởi Malone và cộng sự trong tờ Khoa Học Quản Lý xuất bản vào tháng 3 năm 1999: trình tự, chia sẻ, và phù hợp. Cách rõ ràng nhất để thực hiện điều này là có một ai đó có trách nhiệm điều khiển trực tiếp cả quá trình.

Một số thành viên giàu kinh nghiệm của cộng đồng TopCoder trở thành "người trợ giúp", giúp khách hàng định hướng các cuộc đua và giúp những người triển khai có được các thông tin cần thiết để thực hiện một cách hiệu quả. Về cơ bản, những "người trợ giúp" siêu chuyên môn hóa trong việc phối hợp công việc của các chuyên gia khác, tuy nhiên, những phương pháp tích hợp khác cũng thường đem lại hiệu quả tương tự.

Ví dụ, trong "sự phụ thuộc vào trình tự", các nhiệm vụ xảy ra theo chuỗi, với các nhiệm vụ sau phụ thuộc vào đầu ra của các nhiệm vụ trước đó. Các công cụ phần mềm thường có thể quản lý việc này bằng cách theo dõi trạng thái công việc và tự động chuyển công việc từ một giai đoạn sang giai đoạn kế tiếp. CastingWords sử dụng các công cụ phần mềm chuyên dụng để trước hết đưa những phần âm thanh khác nhau đến những người sẽ ghi lại chúng, sau đó phát hiện và chỉnh sửa những điểm không thống nhất, và cuối cùng là ráp các phần đã được ghi lại thành một văn bản thống nhất.

Trong "sự phụ thuộc chia sẻ", có nhiều hơn một người sử dụng cùng một nguồn tài nguyên. Một cách phổ biến để quản lý sự phụ thuộc này là sử dụng các hình thức khác nhau của việc mua bán và đấu giá. Ví dụ, lập trình viên của TopCoder thường xuyên đóng góp cũng như tái sử dụng các modules trong thư viện lưu trữ các bộ phận của phần mềm. Những người đóng góp được trả tiền bản quyền khi những người khác sử dụng đóng góp của họ. Thời gian của những người có khả năng sẵn sàng làm nhiệm vụ cũng là một nguồn tài nguyên quan trọng cần chia sẻ; tất cả công ty trung gian nêu trên cũng sẽ sử dụng giá cả thị trường hoặc cách thức đấu thầu để quản lý việc phụ thuộc này.

"Sự phụ thuộc vào sự phù hợp" xảy ra khi các kết quả đầu ra riêng biệt phải được tích hợp vào một toàn thể thống nhất. Cấu trúc modules và các tiêu chuẩn trở nên rất hiệu quả trong việc quản lý sự phù hợp. TopCoder phát triển một kiến trúc tổng thể ngay từ những giai đoạn đầu tiên của các dự án cùng với các giao diện hợp lý giữa các module phần mềm. Khi một cấu trúc cụ thể được hình thành, các module có thể được phát triển đồng thời, từ đó đẩy nhanh toàn bộ quá trình.

Một ví dụ đáng ngạc nhiên của việc quản lý sự phù hợp đến từ một hệ thống kiểu mẫu được gọi là CrowdForge, được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Carnegie Mellon. Nó đề cập đến một câu hỏi mà rất nhiều người cho là không thể tưởng tượng nổi: Có thể tạo ra một đoạn văn xuôi có chất lượng từ việc ghép nối các kết quả riêng biệt nhỏ lẻ của từng người được không? CrowdForge đã đưa ra một câu trả lời bằng cách sử dụng nhân viên của Mechanical Turk để viết các bài báo bách khoa toàn thư.

Đầu tiên một số người được yêu cầu viết dàn ý cho cả bài. Sau đó một vài người khác sẽ được hướng dẫn để thu thập thông tin sự kiện cho các phần khác nhau của dàn ý. Còn một số người khác sẽ sử dụng các thông tin thu thập được để viết thành từng đoạn văn. Cuối cùng, hệ thống sẽ tự động nối các đoạn văn lại với nhau dựa theo dàn ý ban đầu. Đánh giá độc lập cho thấy rằng bài viết có chất lượng tốt hơn so với những bài báo được viết bởi một người duy nhất ở cùng mức chi phí.

Tất nhiên, chúng ta không biết cách tiếp cận chuyên môn hóa trong lĩnh vực viết lách có thể đi xa đến đâu. Nhưng có thể một ngày nào đó, các báo cáo kinh doanh, các bản đề xuất, và các tài liệu khác được viết bởi một người duy nhất sẽ trở nên hiếm hoi giống như quần áo và đồ gia dụng thủ công bây giờ.

Tin tốt và Tin xấu

Siêu chuyên môn hóa đem lại lợi thế đáng kể cho các công ty, người lao động và cả xã hội. Nhưng bản thân nó cũng tiềm tàng một mặt tối cần được chú ý và giải quyết. Mặc dù nhiều lợi thế và bất cập cũng xuất hiện trong quá trình gia công ngoài và phân phối công việc, chúng phát sinh theo những cách thức cụ thể trong quá trình siêu chuyên môn hóa.

Sự hứa hẹn

Chuyên môn hóa đem lại cho cả người làm công và các công ty nhiều lựa chọn và sự linh hoạt hơn cách tuyển dụng và sắp đặt truyền thống. Các cá nhân có quyền làm việc ở nơi và vào thời điểm mà họ lựa chọn. Các đại lý của LiveOps, công ty cung cấp dịch vụ gia công ngoài cuộc gọi cho các trung tâm, cho rằng sự linh hoạt này rất hâp dẫn bởi nó cho phép họ có thể làm việc ở nhà và giúp cho họ dễ dàng cân bằng công việc và các trách nhiệm cá nhân. Còn những nhân viên có tính tự chủ thì cảm thấy việc được lựa chọn công việc cho riêng họ thật sự rất thu hút.

Đối Với các công ty, siêu chuyên môn hóa cho phép hiệu suất công việc được thay đổi lên xuống một cách nhanh chóng.Trong cơn bão Katrina, đường dây nóng của Hội Chữ thập đỏ đã bị tắc nghẽn bởi các cuộc gọi từ những người muốn đóng góp hoặc tham gia tình nguyện. Ngay lập tức hơn 300 đại lý của LiveOps tham gia và xử lý hơn 17.000 cuộc gọi chỉ trong vài ngày sau đó.

Chuyên môn hóa cũng góp phần cải thiện sự chênh lệch trong kĩ năng, một trong những vấn nạn của nhiều thị trường lao động trên thế giới. Ngay cả với tỉ lệ thất nghiệp cao như hiện nay, các công ty trên khắp thế giới vẫn cảm thấy rất khó khăn trong việc tuyển dụng các vị trí quan trọng như đại diện bán hàng, kỹ sư, hay kế toán. Những thiếu hụt này có thể được giảm nhẹ bằng cách định nghĩa lại các công việc,ví dụ như, để các kế toán có kinh nghiệm hợp tác làm việc với các chuyên gia chuyên môn hóa thực hiện các khía cạnh đòi hỏi ít kĩ năng của công việc.

Những người phải đối mặt với rào cản trong thị trường việc làm truyền thống cũng có thể hưởng lợi từ quá trình siêu chuyên môn hóa. Tại các công ty trung gian thông qua website, các nhân viên thường được đánh giá thông qua những gì mà họ sản xuất - chứ không phải qua lý lịch trích ngạc, kinh nghiêm vốn có hay qua thư giới thiệu. Điều này có thể giúp giải phóng khó khăn cho những người trẻ lần đầu tiên tìm việc, người cao niên tìm cách để tiếp tục ở lại làm việc, hoặc những người có nguy cơ bị phân biệt đối xử khi làm việc trực tiếp. Pearl Interactive Network, một công ty có trụ sở ở Ohio chuyên thực hiện gia công ngoài cho pfizerWorks, chủ yếu tuyển dụng người khuyết tật.

Siêu chuyên môn hóa cũng tạo ra sự di chuyển lao động ảo cho những người sống ở các nước đang phát triển. Tiền lương chi trả ở các nền kinh tế tiên tiến có thể cao hơn ở các nước đang phát triển đến tám chín lần. Nhờ đó, khả năng nhận các nhiệm vụ nhỏ ở các trang web như Samasource và txteagle có thể cải thiện một cách đáng kể đời sống kinh tế của người lao động ở những nơi như Châu Phi hay Nam Á.

Những hiểm họa tiềm tàng

Một đám mây u ám bao phủ lên tương lai của siêu chuyên môn hóa là khả năng nó sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển của các "công xưởng điện tử", theo cách gọi của giáo sư Luật Harvard Jonathan Zitrrain, nơi người làm công bị bóc lột với mức lương rất thấp. Điều này xảy ra một phần do sự mất cân bằng của thị trường lao động. Mức lương bị coi là bóc lột ở các nước có nền kinh tế phát triển có thể là mức lương hấp dẫn với những nhân công ở các quốc gia đang phát triển.

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới trong vài thập kỉ tới, sự chênh lệch mức lương trên thị trường lao động sẽ trở nên ít phổ biến hơn, hoặc ít nhất thì khoảng cách thù lao giữa các quốc gia cũng sẽ được thu hẹp dần lại. Tất nhiên sự bóc lột nhân công không chỉ giới hạn trong phạm vi của Internet. Một cuộc khảo sát gần đây của một nhà nghiên cứu tại Trung tâm Internet và Xã hội Berkman của Harvardcho thấy rằng người lao động đánh giá người quản lý của Mechanical Turk đối xử công bằng hơn so với một người quản lý bình thường.

Một vấn đề khác là việc chia nhỏ công việc ra các mảng nhỏ tạo điều kiện cho những kẻ vô đạo đức che giấu mục tiêu thật sự mà các nhân công đang bỏ công sức hướng tới. Vì vậy người làm công có thể vô tình đóng góp cho một điều gì đó đi ngược lại với niềm tin cá nhân của họ. Một nghiên cứu gần đây của Mechanical Turk cho thấy rằng hơn 40% những nhiệm vụ trên các trang web có thể liên quan đến việc tạo ra thư rác hoặc astoturfing (thiết kế sự ủng hộ cho một tổ chức chính trị hoặc tập đoàn để tạo ra những bước chuyển biến từ gốc). Điều này làm nổi bật một vấn đề liên quan: các công ty trung gian cho các nhiệm vụ nhỏ lẻ như Mechanical Turk đã giúp cho việc điều khiển mạng Internet trở nên dễ dàng hơn.

Hơn nữa khi công việc được xé nhỏ ra, nó có thể trở nên nhàm chán và vô nghĩa, thậm chí tạo ra các tác động về mặt tâm lý cho những người thực hiện nó. Bản thân Adam Smith đã cảnh báo chống lại sự phân chia quá nhỏ lẻ của lao động, nhấn mạnh vào những hậu quả nguy hiểm khi công việc của một người bị rút gọn xuống mức vô cùng đơn giản.

Nhiều thử nhiệm thế hệ đầu với siêu chuyên môn hóa chủ yếu dựa vào các công ty trung gian như Mechanical Turk hay TopCoder. Nhưng một khi nó trở nên phổ biến hơn, các doanh nghiệp rất có thể sẽ cố gắng sử dụng quá trình này để tổ chức các hoạt động nội bộ của họ. Bên cạnh đó, nhiều loại hình tổ chức trung gian mới có thể xuất hiện ví dụ như các tổ chức chính phủ muốn tạo công ăn việc làm cho người dân của họ hoặc các tổ chức đại diện cho lợi ích của người lao động.

Chúng tôi hình dung sự xuất hiện của một hệ sinh thái đa dạng phong phú - các tổ chức lợi nhuận, cơ quan chính phủ từ nhiều quốc gia và các tổ chức phi lợi nhuận, tất cả đều được điều chỉnh bởi các quy tắc và tiêu chuẩn toàn cầu - để hỗ trợ quá trình siêu chuyên môn hóa. Hệ sinh thái này sẽ gần giống với hệ thống web hiện nay, ngoại trừ thay cho việc tạo điều kiện trao đổi thông tin và hàng hóa, nó sẽ tạo ra dòng chảy lao động tri thức mạnh mẽ di chuyển khắp thế giới.

Theo VeF

Chi tiết

Kỷ nguyên của siêu chuyên môn hóa

[Marketing3k.vn] Ngày nay, nhờ vào sự phát triển kiến thức công việc và công nghệ truyền thông, sự phân chia lao động này đã tiến đến một tầm cao mới. Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên của sự siêu chuyên môn hóa ("the age of hyperspecilization") - một khái niệm rất mới và chưa được phổ biến rộng rãi trong thế giới lao động.

Cuốn sách "Của cải của các quốc gia" ("Wealth of a nation" của Adam Smith), xuất bản năm 1776, đã mô tả rất tuyệt vời về một trong những điều được coi là động lực của những tiến bộ kinh tế trong nhiều thập kỷ sau: đó là sự phân công lao động.

Phần lớn sự thịnh vượng của chúng ta hiện nay đến từ việc tăng năng suất lao động có được khi phân chia công việc thành những nhiệm vụ nhỏ thực hiện bởi những người chuyên môn. Ngày nay, nhờ vào sự phát triển kiến thức công việc và công nghệ truyền thông, sự phân chia lao động này đã tiến đến một tầm cao mới. Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên của sự siêu chuyên môn hóa ("the age of hyperspecilization") - một khái niệm rất mới và chưa được phổ biến rộng rãi trong thế giới lao động.

Nhìn vào chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp hiện nay, người ta có thể nghĩ rằng con người đã đạt đến cực điểm của sự chuyên môn hóa. Sáng kiến của Boeing trong việc chế tạo ra chiếc Dreamliner 787 đã được ngợi ca như là hình mẫu của việc thuê làm bên ngoài (subcontracting), và sau đó thì những bộ phận lại không khớp với nhau như đã dự kiến, làm chậm trễ quá trình sản xuất. Một trang web chỉ liệt kê những nhà cung cấp lớn của những bộ phận của chiếc máy bay này mà đã gồm tới 397 đường liên kết. Nhưng một chiếc máy bay chỉ là một sản phẩm vật thể (physical product). Hãy thử tưởng tượng xem công việc có thể chia nhỏ đến mức nào khi sản phẩm là phi vật thể (ví dụ như những hàng hóa tri thức ) và các thông tin liên quan có thể chuyển đến bất cứ nơi nào trên thế giới gần như ngay lập tức và không gây chi phí.

Giống như con người trong những buổi đầu của công nghiệp hóa chứng kiến những công việc riêng lẻ (như việc sản xuất pin chẳng hạn) chuyển đổi thành tổ hợp của nhiều công việc khác nhau (Adam Smith đã ghi nhận được 18 bước riêng biệt trong một nhà máy sản xuất pin), ngày nay chúng ta đang thấy những công việc tri thức- như nhân viên bán hàng, thư ký, kỹ sư - phân thành mạng lưới phức tạp của những nhiệm vụ nhỏ được thực hiện bởi những con người đến từ khắp nơi trên thế giới. Ngay cả những chức danh của những công việc rất mới thôi cũng đã bắt đầu khiến chúng ta bối rối.

Ví dụ như chức danh "nhà phát triển phần mềm" chẳng hạn, cũng che lấp thực tế là trong một dự án phần mềm, mỗi "nhà phát triển phần mềm" lại phụ trách những mảng khác nhau như thiết kế, mã hóa và thử nghiệm. Đây mới chỉ là sự phân chia rất đơn giản. Tại TopCoder, một công ty phần mềm mới mở có trụ sở tại Connecticut, một phần mềm sản xuất ra là sự tham gia của hàng chục bộ phận riêng rẽ.

TopCoder chia những dự án công nghệ của nó thành những phần nhỏ và chào mời nó cho những nhà phát triển phần mềm tự do trên toàn thế giới như là một hình thức tạo cạnh tranh. Ví dụ, một dự án phần mềm có thể bắt đầu bằng một cuộc thi ý tưởng. Cuộc thi thứ hai cung cấp một sự mô tả chi tiết hơn về những mục tiêu của dự án và thách thức những nhà phát triển phần mềm tạo ra một tài liệu mô tả chi tiết những yêu cầu đối với hệ thống để thỏa mãn những mục tiêu để ra. (TopCoder tổ chức một diễn đàn cho phép những nhà phát triển này truy vấn khách hàng để biết thêm chi tiết và mọi câu hỏi cùng câu trả lời này được hiển thị chung cho tất cả các nhà phát triển tham gia.)

Tài liệu chi tiết kỹ thuật được chọn sẽ trở thành cơ sở cho cuộc thi tiếp theo. Trong cuộc thi tiếp theo, các nhà phát triển phần mềm phải đưa ra những bản thiết kế cho kiến trúc hệ thống, chỉ ra từng phần cần thiết cho phần mềm và sự liên kết giữa các phần này với nhau. Các cuộc thi tiếp theo được đưa ra để phát triển những phần riêng biệt của phần mềm và rồi tích hợp chúng với nhau. Cuối cùng, các lập trình viên lại cạnh tranh với nhau để tìm và sửa lỗi cho phần mềm.

Mô hình của TopCoder quả là vô cùng phức tạp bởi nó là mạng lưới của gần 300,000 nhà phát triển phần mềm đến từ hơn 200 quốc gia trên thế giới. Bởi vì công ty có khả năng tập hợp nhu cầu cho từng nhiệm vụ cụ thể, nó cho phép một nhà phát triển đặc biệt giỏi trong việc thiết kế giao diện tập trung hoàn toàn vào công việc này. Thật vậy, TopCoder ngày càng trở nên chuyên môn hóa hơn. Một số người tập trung vào lập trình những đồ họa nhỏ. Những người khác thì tích hợp các bộ phận. Một số người khác lại chuyên sửa chữa lỗi (bugs).

Sự siêu chuyên môn hóa này tỏ ra rất có lợi. TopCoder thường cung cấp cho khách hàng của mình những sản phẩm có chất lượng tương đương với phương thức sản xuất cũ nhưng chỉ với 25% chi phí cũ. Và nó làm được điều này trong khi vẫn duy trì được một cộng đồng những lập trình viên hài lòng với công việc và được trả lương cao. Như chúng ta sẽ cùng thảo luận, chất lượng, tốc độ và lợi thế chi phí hầu như đảm bảo rằng mô hình này sẽ ngày càng phổ biến. Nhưng liệu những lợi ích này có đi kèm với bất cập nào không? Để chắc chắn rằng sự siêu chuyên môn hóa sẽ được phổ biến, chúng ta phải luôn để ý tới như rủi ro có thể gặp phải.

Nhanh chóng, giá rẻ, và trong tầm kiếm soát

Thuật ngữ "siêu chuyên môn hóa" (hay "hyperspecialization") không đồng nghĩa với thuật ngữ "outsourcing" (thuê các công ty bên ngoài làm) hay "offshoring" (thuê làm tại những quốc gia khác ), mặc dù nó được tạo điều kiện bởi những công nghệ tương tự. Thay vào đó, nó có nghĩa là phân chia công việc vốn được thực hiện bởi một người ra thành những phần nhỏ do nhiều người có chuyên môn thực hiện. Việc phân chia này dẫn đến cải thiện về tốc độ, chất lượng và chi phí.

Để hiệu được sự nâng cao về chất lượng mà siêu chuyên môn hóa tạo ra, hãy xem xem bạn đã mất bao nhiêu thời gian để làm một công việc không thuộc chuyên môn của bạn. Cũng giống như những người lao động thủ công trong quá khứ, những người làm việc trí thức tham gia vào vô số những hoạt động đáng nhẽ sẽ được làm tốt hơn bởi những người khác. Những nhà quản lý dự án chẳng hạn, mất hàng giờ để chuẩn bị những khung hình cho bài thuyết trình trong khi ít người trong số họ có những phần mềm đồ họa phù hợp để làm việc này. Một vài người giao nhiệm vụ này cho những người khác để công việc được thực hiện hiệu quả hơn.

Nhưng hãy tưởng tượng rằng một công ty chuyên nghiệp như TopCoder có mạng lưới bao gồm rất nhiều những nhà chuyên nghiệp Power Point. Những nhân viên làm việc từ xa này có thể tạo ra những biểu đồ rực rỡ. Một số khác có khả năng soát lỗi tuyệt vời. Còn một số khác lại là chuyên gia nội dung cho hàng loạt những thể loại thuyết trình khác nhau (ví dụ, một số người chuyên về thuyết trình bán hàng cho các sản phẩm văn phòng; người khác lại chuyên về thuyết trình cho các buổi họp trong ngành công nghiệp dược phẩm.) Thuê một nhà thiết kế đồ họa chuyên nghiệp và chất lượng công việc sẽ được cải thiện rõ rệt.

Chất lượng công việc được cải thiện rõ rệt khi mà công việc được thực hiện bởi những người chuyên nghiệp. Chất lượng thậm chí còn tăng nhiều lần hơn khi mà, như ở TopCoder, rất nhiều người cạnh tranh với nhau để giành được công việc. Đây chính là động lực của "thị trường mở" InnoCentive, nơi kết nối những người cần giải pháp- chủ yếu là những doanh nghiệp đối mặt với những thách thức về khoa học và công nghệ- với những người có thể đưa ra giải pháp (Tiết lộ nhỏ: Thomas W. Malone là một thành viên trong ban cố vấn của InnoCentive.) Vào bất kể ngày nào, hàng ngàn nhà khoa học, kỹ sư, sinh viên và nhiều người khác truy cập vào InnoCentive để tìm kiếm những thử thách. Họ biết rằng nếu họ đưa ra được giải pháp khả thi, họ sẽ nhận được tiền thưởng, trong nhiều trường hợp trên 100 nghìn đô la Mỹ.

Đối với những người tìm kiếm giải pháp, sự hấp dẫn của InnoCentives nằm ở chất lượng những giải pháp mà nó đem lại. Bằng việc có một mạng lưới rộng rãi, InnoCentives kết nối những người rất có kinh nghiệm với các vấn đề khiến những chuyên gia nội bộ bối rối. Ví dụ như, theo nhà văn chuyên về lĩnh vực kinh doanh Julian Birkinshaw và Stuart Craine mô tả, công ty dược phẩm Roche muốn tìm kiếm một giải pháp để đo khối lượng và chất lượng của các mẫu bệnh phẩm mà đã đi qua các phân tích hóa học tự động. Vào năm 2008, công ty này tài trợ một cuộc thi trên InnoCentive. Sau hai tháng, nó đã nhận 113 lời gợi ý từ những nhà giải quyết vấn đề trên khắp thế giới. Giám đốc quản lý công nghệ của Roche Diagnotics, ông Tod Bediliion, đã rất ngạc nhiên khi đã tìm ra được một giải pháp độc đáo từ cuộc thi, trong khi trước đó Roche đã mất 15 năm loay hoay trước vấn đề này.

Câu chuyện này nói lên một lợi ích khác của sự siêu chuyên môn hóa: tốc độ. Trong trường hợp của hãng Roche, việc đưa ra vấn đề và tạo cạnh tranh trong tìm kiếm giải pháp đã làm cho quá trình tìm kiếm trở nên vô cùng nhanh chóng. Ngoài ra, sự siêu chuyên môn hóa còn giúp tăng tốc độ do phân công những nhiệm vụ liên quan cho nhiều người khác nhau cùng thực hiện đồng thời chứ không phải lần lượt. Ví dụ, công ty CastingWords chuyên sao chép các file âm thanh với tốc độ đáng kinh ngạc- đôi khi còn nhanh hơn cả thời gian nó được ghi âm. Làm sao mà công ty này có thể làm được như vậy? Nó không phải ngành khoa học tên lửa: CastingWords chỉ đơn giản tách các file âm thanh này thành từng đoạn nhỏ và chuyển chúng cho những nhân viên làm việc từ xa cho họ sao chép đồng thời. Công ty liên hệ với những nhân viên này qua trang Mechanical Turk của Amazon. Quy trình tự động của nó sử dụng những đoạn phân chia chồng chéo để tìm ra lỗi (bằng cách so sánh các bản sao chép của cùng một phần do nhiều nhà sao chép thực hiện), và rồi ghép các phần nhỏ thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Phần kiểm tra chất lượng của nó cũng cho biết nhà sao chép nào là đáng tin tưởng để tiếp tục hợp tác trong tương lai. "CastingWords giống như một nhà ảo thuật đối với tôi," một người dùng tên là Merlin Mann chia sẻ.

Khả năng phân phối những công việc điện tử cho một lực lượng lao động lớn không chỉ giúp cho công việc được thực hiện nhanh hơn; nó còn giúp hoàn thành những nhiệm vụ mà thời gian là yếu tố quyết định thành công. Hãy xem xét quá trình tìm kiếm Jim Gray, một nhà khoa học máy tính nổi tiếng, đã biến mất trên biển vào năm 2007 cùng với chiếc thuyền buồm nhỏ. Khi tin tức về sự biến mất này đến tai các đồng nghiệp của Jim Gray, họ nhận định rằng việc tìm kiếm hết 30.000 dặm vuông trên biển không phải là không thể. Trong vài ngày tiếp theo các hình ảnh gửi về từ vệ tinh được phân ra và chuyển cho những người tình nguyện và những nhân viên trên Mechanical Turk để kiểm tra. Những nỗ lực như thế này là ngoài sức tưởng tượng của trước kia và gợi ý những khả năng mới- từ việc tra quét những hành động khả nghi qua camera của một tòa nhà, tới việc phiên dịch thông tin trao đổi giữa các trụ sở công ty ra nhiều ngôn ngữ khác nhau.

Tăng tốc độ công việc là một trong những cách thức giúp siêu chuyên môn hóa giảm thiểu chi phí. Qua kinh nghiệm của mình với InnoCentive, ông Bediliion đã chia sẻ rằng: "Tôi không thể bắt 10 nhân viên vào một căn phòng, tiến hành một cuộc hội thảo trong vòng hai ngày chỉ với chi phí (phải tính cả chi phí đi lại) bằng với những gì mà tôi chi cho InnoCentive . Và kết quả thu lại chỉ là vài trăm ghi chú thay vì một tập tài liệu với 113 đề xuất riêng biệt và rất chi tiết."

Khả năng tiết kiệm chi phí lớn nhất cho mỗi công ty còn đến từ hình thức tận dụng tốt hơn thời gian của nhân viên. Bởi siêu chuyên môn hóa giúp giảm bớt gánh nặng cho các công nhân trí thức, họ có nhiều thời gian để tập trung vào những công việc mang lại nhiều giá trị hơn. Ví du, trong quá trình bán hàng giữa các doanh nghiệp, những thông tin liên lạc chính xác phải luôn được cập nhật. Mặc dù hoạt động này là rất cần thiết như nó lại gây lãng phí thời gian của một người đại diện bán hàng giỏi. Công việc này sẽ được thực hiện hiệu quá hơn rất nhiều với sự trợ giúp của các chuyên gia về công việc vặt- những nhân viên của Samasoure, một tổ chức phi lợi nhuận có trụ sở tại San Francisco. Samasource sẽ gửi những dữ liệu này đến các nước phát triển. Những nhân viên ở đây sẽ kiểm chứng địa chỉ kinh doanh, số điện thoại, địa chỉ email, và số từ hệ thống đánh số quốc thế (DUNS hay Data Universal Numbering System) thông qua nghiên cứu website của các công ty và gọi điện thoại trực tiếp.

Siêu chuyên môn hóa có thể làm giảm chi phí bởi nó tạo điều kiện cho các công ty tìm đến những chuyên gia thật sự trong mỗi lĩnh vực chứ không phải bắt đầu mầy mò lại từ đầu trong mọi vấn đề.

Làm chủ một thế giới của siêu chuyên môn hóa

Ở bất cứ công ty nào, siêu chuyên môn hóa sẽ thay đổi đáng kể bộ mặt tổ chức, từ cấp độ vĩ mô đến vi mô của từng nhiệm vụ. Một số công việc được phân nhỏ ra, một số quá trình khác có thể bị thay đổi hoàn toàn. Những nhà quản lý có thể đang muốn tập trung vào những hoạt động gia tăng giá trị thấp, như những khách hàng của Samasource chẳng hạn. Hoặc họ có thể tập trung khai thác những giá trị lớn hơn từ những nhiệm vụ cao cấp. Ví dụ, Business Talent Group hay YourEncore có mạng lưới những chuyên gia tư vấn tự do cung cấp cho khách hàng những lời khuyên trong ngắn hạn với giá cả cao đi kèm với chất lượng vượt trội. Dù những nhiệm vụ ở cấp độ nào chăng nữa (mang lại giá trị thấp hay cao) thì việc tập trung phát triển siêu chuyên môn hóa vẫn luôn đòi hỏi những kỹ năng quản lý tốt. Đầu tiên, các nhà quản lý phải biết cách phân chia công việc ra những nhiệm vụ nhỏ một cách hợp lý. Thứ hai, các chuyên gia phải được tuyển dụng với những điều khoản đóng góp chặt chẽ. Thứ ba, chất lượng sản phẩm phải được đảm bảo. Và cuối cùng, mỗi mảng công việc phải được tích hợp hoàn chỉnh.

Chia nhỏ công việc

Để hiểu được cách thức một công việc được hoàn thành qua siêu chuyên môn hóa, chúng ta phải bắt đầu bằng cách lập bản đồ những nhiệm vụ cần thiết cho công việc cụ thể đó. Một bản đồ như vậy sẽ gợi ý về cách chia nhỏ công việc thành những nhiệm vụ nhỏ mà có thể được thực hiện với chất lượng tốt hơn, tốc độ nhanh hơn và chi phí thấp hơn bởi những chuyên gia. Trong năm 2008, gã khổng lồ dược phẩm Pfizer đã thực hiện điều này trong một sáng kiến gọi là pfizerWorks. Bản đồ nhiệm vụ đã chỉ ra rằng những nhân viên có tay nghề cao nhất của Pfizer đang dành 20-40% của mình vào những công việc như nhập dữ liệu, nghiên cứu web, phân tích bảng số liệu và làm các slides thuyết trình Power Point. Sau khi xem xét kết quả, công ty đã quyết định thuê làm bên ngoài những công việc này, chuyển giao cho các công ty ở Ấn Độ và sau đó là một công ty có trụ sở tại Ohio.

Một vấn đề mấu chốt để phân chia công việc là phải hiểu sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ và xác định xem liệu công việc có được giải quyết thỏa đáng không nếu như các nhiệm vụ nhỏ được giải quyết bởi nhiều người khác nhau. Một ví dụ đơn giản: Một công ty đa quốc gia gần đây đã tổ chức lại đội ngũ nhân viên hành chính và quyết định giao nhiệm vụ sắp xếp lịch trình các chuyến du lịch của các giám đốc cho một nhóm nhỏ những người trợ lý hành chính. Nhóm nhỏ này dần dần phát triển thành những chuyên gia du lịch của công ty. Tuy nhiên, do hành trình du lịch phải phụ thuộc vào lịch họp (hay ngày sinh nhật, ngày kỷ niệm gia đình...), nên cuối cùng công việc lại được giao trở lại cho các trợ lý hành chính làm việc trực tiếp với từng giám đốc điều hành.

(Còn tiếp)

Theo mang doanh nhan - tri thuc

Chi tiết

Học cách “sống sót” qua suy thoái kép

[Marketing3k.vn] Nền kinh tế đang đối mặt với hai cơn bão suy thoái. Cơn bão này vừa đi qua thì cơn bão kia ập đến với mức độ dồn dập và mạnh mẽ hơn rất nhiều, khiến các doanh nghiệp “mất ăn mất ngủ” và tinh thần luôn trong tình trạng “căng như dây đàn”.

Làm thế nào để “sống sót” qua suy thoái kép đó là điều không chỉ khiến các doanh nghiệp đau đầu mà đó còn làm cho các chuyên gia kinh tế nhức óc. Nếu như trước đây, các doanh nghiệp phải bơi chải, chật vật nhích từng bước qua khủng hoảng tài chính thì giờ đây sự vất vả ấy đã tăng lên gấp đôi. Chưa kịp vực dậy sau suy thoái lần một thì đã phải đón nhận suy thoái lần hai. Đứng trước tình hình này, một kế hoạch tỉ mỉ và một chiến thuật khôn khéo là điều cần thiết để giúp doanh nghiệp “vượt sông” thành công.

Chuyên gia kinh tế Kosta nói: “Suy thoái kinh tế là thời gian nền kinh tế của một quốc gia phát triển chậm lại. Sản phẩm trong nước bắt đầu giảm. Thêm vào đó là lạm phát gia tăng, giá lương thực, nhiên liệu tăng cao, tỷ lệ thất nghiệp lớn và khủng hoảng tài chính. Những yếu tố này tác động lớn tới sự tồn vong của một doanh nghiệp. Vì vậy, bắt đầu xây dựng kế hoạch chống cự là điều hết sức cần thiết”.

Cắt giảm chi phí

Những chi phí không cần thiết như chi phí đi du lịch, chi phí ngoại giao, chi phí cho những người lớn tuổi nên được cắt giảm đến mức tối đa. Trong suy thoái kép mọi chuyện xấu nhất đều có thể xảy ra ngay cả phá sản vì vậy tích lũy được càng nhiều vốn, dự trù được càng nhiều tiền thì khả năng sống sót càng cao.

Cắt giảm nhân sự

Giữ lại những nhân viên ưu tú và sa thải những nhân viên kém năng lực đã trở thành phương án không thể thiếu với mỗi doanh nghiệp khi kinh tế rơi vào khủng hoảng. Điều này vừa giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí vừa tạo nên một đội ngũ “chiến binh” hùng hậu, sẵn sàng chiến đầu vì sự sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi một số nhân viên kém năng lực bị sa thải nghĩa là khối lượng công việc cho những người ở lại sẽ tăng cao. Điều này dễ khiến họ bị căng thẳng. Vì vậy, quan tâm và luôn động viên họ là điều cần thiết mà ban quản lý nên làm.

Giảm thiểu số lượng hàng hóa tồn kho

Thường thì một doanh nghiệp luôn phải chi tiêu rất nhiều tiền để dự trữ một lượng hàng nhất định trong kho với nhiều lí do khác nhau. Tuy nhiên, cuộc suy thoái kép không cho phép doanh nghiệp tiếp tục làm như vậy. Bởi, lưu trữ nguồn hàng (có thể sẽ trở thành dư thừa) vừa gây tổn thất cho doanh nghiệp vừa làm cạn kiệt nguồn tài chính vốn đang khan hiếm. Vì vậy, giảm thiểu tối đa việc dự trữ hàng hóa là phương án hiệu quả tiếp theo để tiếp “đạn” cho doanh nghiệp tiếp tục chiến đấu.

Liên doanh, liên doanh và liên doanh

Liên kết với một doanh nghiệp khác để chia sẻ ngân sách là ý tưởng tuyệt vời. Kinh tế rơi vào suy thoái dẫn đến việc điều động vốn cũng trở nên khó khăn. Vì vậy, liên doanh với những đối tác cùng ngành khác sẽ mở ra cho cả hai doanh nghiệp một cánh cửa mới để sống sót qua cơn bão suy thoái.

Chú trọng chiến lược tiếp thị

Chiến lược tiếp thị tốt sẽ là cần câu sự chú ý của khách hàng. Các doanh nghiệp cần cập nhật các chiến lược tiếp thị để đáp ứng xu hướng của thị trường. Suy thoái kinh tế là lúc khách hàng cũng trở nên thận trọng trong việc tiêu tiền và tìm kiếm những sản phẩm phù hợp với hầu bao. Vì vậy, để thu hút được sự chú ý của khách hàng các doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược tiếp thị khôn khéo với bốn tiêu chí: dễ hiểu, truyền tải được thông điệp sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hợp túi tiền.

Kế hoạch cho tương lai

Suy thoái là một giai đoạn, có điểm đầu thì cũng sẽ có điểm cuối. Vì vậy, song song việc đề ra chiến lược chống cự các doanh nghiệp cũng cần lập kế hoạch cho tương lai. Các nhà lãnh đạo cần hình dung ra kịch bản, những diễn biến trong quá trình suy thoái và khả năng phục hồi lại vị trí của doanh nghiệp mình. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vì không lường trước được mọi việc, không chú trọng phân tích và lập kế hoạch quay lại nên cuối cùng đã mất thị trường kinh doanh.

Chia sẻ với nhân viên

Chia sẻ một phần thông tin về những khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải là điều ban quản lý nên làm. Cũng theo Koste: “ việc này mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, các nhân viên có thể hiểu phần nào hoàn cảnh của công ty và vì vậy họ sẽ tự ý thức lao động hết mình. Thứ hai, nhân viên có thể đề đạt những ý kiến, những ý tưởng thậm chí là phương án kinh doanh mới nhằm giúp doanh nghiệp chống chọi với suy thoái. Điều này xét về tổng thể là có lợi chứ không hại”.

Theo Dantri - Thảo My lược dịch từ Buzzle

Chi tiết