Tư vấn marketing

Sản phẩm và dịch vụ của bạn mang lại giá trị gì?

Phong thủy khai vận

Khai thông khí vận, sức khỏe - tài lộc - sự nghiệp

Quý Hải | Nhà tư vấn

Thực tế - tinh tế khi ứng dụng trong cuộc sống

Khai vận năm Bính Thân 2016

Sức khỏe - Sự nghiệp - Tài lộc để đảm bảo một cuộc sống Hạnh Phúc!

Cung chúc Tân Niên

Vạn sự như ý, đại cát đại lợi!

Vững Xây Tổ ấm

Đàn ông xây nhà - Đàn bà xây tổ ấm!

Vững Xây Cuộc Sống

Đất lành chim đậu - An cư lạc nghiệp!

Oct 26, 2011

Đừng đánh đố khách hàng!

[Marketing4u.vn] Hãy đưa ra những thông điệp thống nhất nếu muốn có chỗ đứng trong tâm trí người tiêu dùng. Làm sao để chiếm được tâm trí khách hàng trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt là bài toán bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đặt ra và tự giải quyết.

Có nhiều cách giải quyết cho bài toán này. Tuy nhiên, cách định vị sản phẩm, định vị đối tượng khách hàng và nhất quán một thông điệp là những yếu tố không thể thiếu trong một chiến dịch chinh phục tâm trí khách hàng. Thông điệp nhất quán là công việc của những marketer và những người làm quảng cáo.

Hãy nhớ câu thần chú K.I.S.S

Không nên đánh đố khách hàng của mình bằng nhiều thông điệp khác nhau. Đừng để khách hàng phải rối tung lên hoặc phải mất thời gian nhận biết sản phẩm của bạn là gì, chính xác hơn tôi là ai khi dùng sản phẩm của bạn.Hãy ghi nhớ câu “thần chú”: K.I.S.S (Keep It Short and Simple) hoặc Stupid.

Dù sản phẩm của anh tốt thế nào nhưng nếu lãng quên yếu tố nhất quán trong việc truyền đi một thông điệp của mình, trước và sau gì anh cũng sẽ thất bại. Một ví dụ điển hình cho sự thất bại này là bia Miller Genuine Draft (MGD). Trước tiên, hãy thử làm một phép so sánh ba loại bia nhẹ nổi tiếng thế giới: Bud Light, Corona và MGD. Đừng vội so sánh về chất lượng của ba loại bia này, chỉ so sánh cách truyền đi thông điệp của mình như thế nào. 

Bia Bud Light dẫn đầu suốt 3 thập kỷ qua ở thị trường Mỹ với hình ảnh và những mẩu chuyện hài hước của các nhóm thanh niên trẻ.Ai cũng bật cười với mẫu quảng cáo Good Dog rất khôi hài và thông minh của Bud Light. Trong mẫu TVC ngắn 30 giây là câu chuyện về cách huấn luyện chó của hai chàng trai trẻ. Chàng trai đầu tiên ra lệnh lấy bia, chú chó của anh ta lập tức chạy ngay đến thùng bia ướp lạnh sẵn, đem về chai Bud Light cho chủ.Đầy tự hào, anh ta quay sang nhìn người bạn. Anh ta kẻ cả, hỏi liệu chú chó của người bạn có thể làm được như thế hoặc điều gì hay hơn. Người bạn chỉ cần nói “Bud Light”, lập tức chú chó con của mình chạy đến cắn ngay vào “chỗ hiểm” của anh chàng đầu tiên, khiến chai bia lọt vào tay chủ của nó. Thông điệp mà Bud Light muốn nói rất đơn giản: Bud Light, bia dành cho những người trẻ trung, thông minh. Có ai không muốn mình trẻ trung và thông minh chứ? Thông điệp “láu cá” đó đã ảnh hưởng rất lớn đến yếu tố quyết Bud Light, giúp sản phẩm này trở thành bia số 1 ở Mỹ.

Trong khi đó, hầu hết trong các thông điệp quảng cáo, Corona luôn trung thành với bãi biển, những gì mát mẻ, trẻ trung và rất “cool”.Như trong mẫu quảng cáo Corona beer freezing trick, chỉ là hình ảnh của nước trong chai bia Corona từ từ đông lại thành đá mát lạnh và hấp dẫn.Vô hình trung, chính vì sự mát mẻ, thanh tao đó mà phái nữ lại rất thích thưởng thức loại bia này ở các quán bar. Nếu vào một quán bar hoặc sàn nhảy ở Việt Nam, Corona vẫn là loại bia được nhiều bạn trẻ muốn thể hiện mình rất “cool”.Cũng dễ hiểu khi Corona luôn dẫn đầu các loại bia nhập khẩu, đặc biệt ở các nước vùng nhiệt đới.

Còn Miller thì sao?Vào những năm 70, thế kỷ XX, Miller đã từng rất thành công với thương hiệu Miller High Life và Miller Lite của mình. Vì muốn tiếp tục đẩy mạnh thương hiệu, Miller tiếp tục cho ra đời hàng loạt loại bia mới: Miller High Life Light, Miller Lite Ice, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Light, Miller Clear, Miller Regular. Đây chính là một sai lầm của Miller.

Hãy tưởng tượng xem, nếu vào quán bar và gọi một chai Heneken, anh bồi sẽ đưa đúng loại bia mà bạn ưa thích.Còn khi bạn gọi một chai Miller, chắc chắn anh bồi sẽ hỏi lại bạn muốn dùng Miller nào với cả chục cái tên. Tất nhiên, chính bản thân bạn cũng phân vân, không biết chọn loại nào và có thể chọn một loại bia khác. Dường như Miller đánh đố khách hàng vì sự đa dạng sản phẩm của mình.

Thay vì một loạt tên tương tự nhau, Miller có thể tự đặt và phát triển một nhãn hiệu mới.Không chỉ thiếu nhất quán về sản phẩm, ngay cả thông điệp quảng cáo của họ cũng vậy. Điển hình là chiến dịch quảng cáo cho Miller Genuine Draft, loại bia chủ lực của Miller. Từ năm 2001 đến nay, nhãn hiệu bia nổi tiếng này đã trải qua 4 công ty quảng cáo với ít nhất 8 chủ đề thông điệp khác nhau như Never miss a genuine opportunity, Pure MGD, Keep what’s good, Good call,Vairous, Beer, Grown up, Experience is golden.

Trong suốt thời gian này, Miller Genuine Draft tập trung truyền tải những thông điệp vừa mang tính hài hước nhằm kích thích chất nam tính của tuổi trẻ, đồng thời muốn làm nổi bật sự trưởng thành của người đứng tuổi. Cả hai yếu tố trên đều không có được sự đồng nhất và cả sự tinh tế vốn có của nó. Khi phải đứng giữa 2 yếu tố, người ta luôn phân tâm. Cùng với những chủ đề thông điệp liên tục thay đổi, MGD đã khiến người tiêu dùng hoang mang, không biết rõ cái nào là đúng, cái nào mới phù hợp với mình. Và câu hỏi: “Vì sao tôi phải uống MGD?” đã khiến người tiêu dùng phân vân để trả lời. Nếu so sánh về mức độ trẻ trung, Miller có thể không bằng Corona, Bud Light. Còn nếu đây là loại bia dành cho người trưởng thành hoặc những “businessman”, tự thân MGD đã không phù hợp.

Hệ quả của sự đánh đố Chuyên gia marketing nổi tiếng thế giới Jack Trout đã nói: “Trong tâm trí của người tiêu dùng chỉ có một ý tưởng về một thương hiệu. Càng có nhiều biến thể, càng khiến người ta bối rối, mất tập trung hơn”. Heineken,dù có thay đổi nhiều mẫu quảng cáo nhưng họ luôn trung thành với thông điệp: Chỉ có thể là Heineken. 

Đó là lý do tại sao doanh thu của MGD giảm xuống 41% từ năm 2001, so với đỉnh cao của đầu những năm 90 của thế kỷ trước. Trước tình hình này, sắp tới Miller quyết định thay đổi tiếp. Có thể thông điệp mới của họ là “genuine” (hàng hiệu). Tuy nhiên, nhiều chuyên gia đã nhận định, cứ cho là chiến dịch sắp tới thành công, MGD cũng phải mất thời gian khá dài ghi dấu ấn của mình. Theo họ, MGD đã đưa khách đi quá xa khiến họ quên cả lối về.
Theo Tạp chí Thành Đạt - Hải An

Oct 25, 2011

Kỷ nguyên của bán lẻ, sự giao du và Internet

alt
[Marketing4u.vn] Marketing là một trong những lĩnh vực kinh doanh mà 10 năm trước đây hình hài của nó chưa phát triển như bây giờ. Sự phát triển liên tục của marketing giống như một khoa học và thực tiễn nhờ có sự góp sức không chỉ của các nhà quản trị và lãnh đạo công ty mà còn của các bậc thầy tên tuổi được biết đến như những cây đại thụ kinh điển.

Trong một cuộc phỏng vấn đặc biệt dành cho E-xecutive, Rudelius William đã nói về vai trò của marketing, xu hướng phát triển hiện đại và sự ứng dụng chúng. Rudelius William hiện là giáo sư giảng dạy tại trường Carison thuộc Đại học tổng hợp Minnesota, giáo sư thỉnh giảng trường kinh doanh Kiev – Mogilian, tác giả cuốn sách “Cơ sở Marketing” đã được tái bản lần thứ 8 , tác giả tầm nhìn “bốn điểm” trong marketing và vai trò của nó trong chiến lược công ty. Rudelius William là một cây đại thụ trong lĩnh vực marketing chuyên về phương pháp giao tiếp có hiệu quả với khách hàng, sự tự tiếp thị, vai trò của nhà sản xuất và phân phối trong khâu tiêu thụ sản phẩm và các khuynh hướng khác bền vững hơn trong marketing hiện đại.


E-xecutive: Những nhân vật và sự kiện nào trong 5 năm gần đây có ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển của marketing? 

Rudelius William: Trước hết, hiệu quả của quảng cáo bị giảm sút một cách nhanh chóng trên các phương tiện chủ yếu như TV và phương tiện thông tin đại chúng khác do tốc độ phát triển của các kênh thông tin cũng như của công nghệ. Chính những điều này đã cô lập quảng cáo. Kết quả là, các doanh nghiệp đã phải chuyển sang sử dụng các công cụ mang tính cá nhân hóa trong giao tiếp với khách hàng: gửi trực tiếp, marketing virus (truyền miệng), catalogue… 

Giá cả nhiều loại hàng hóa và dịch vụ cũng giảm xuống nhờ có sự xuất hiện của các website kiểu như www.Priceline.com và www.ebay.com, đặc biệt là trong việc mua vé máy bay, đặt phòng khách sạn và mua các hàng hóa sử dụng cá nhân. Mặt khác, các công ty đã bị quá tải vì lượng thông tin về các hình thức hạ giá hoặc các chế độ ưu đãi đặc biệt, vì vậy, càng ngày, việc tiếp cận với người tiêu dùng càng trở nên khó khăn hơn. 

Điều quan trọng là phải đánh giá được sự thay đổi vai trò của nhà sản xuất và phân phối trong quá trình bán hàng. Ngày nay, sự thành công của sản phẩm trong khâu bán lẻ phụ thuộc nhiều vào ý chí của những người làm công tác phân phối. Còn nhà sản xuất buộc phải chi trả “phí vào cửa” cho việc giữ chỗ trên kệ hàng, cũng như phải trả “tiền phạt” nếu như hàng hóa bị ế ẩm. 

Hơn nữa, ngày nay, sự phát triển của Internet cho phép nhà sản xuất có thể tạo ra hàng hóa mang tính chất cá nhân cho nhiều phân khúc thị trường và thậm chí là cho từng người tiêu dùng riêng biệt. 

E-xecutive: Theo Ông thì marketing là chức năng chiến lược hay là chức năng hỗ trợ? 

Rudelius William: Tôi coi marketing như là một quá trình có hai bước: bước thứ nhất - tìm hiểu xem người tiêu dùng tiềm năng cần cái gì và mong muốn điều gì; thư hai – đưa ra sản phẩm đáp ứng các nhu cầu và mong muốn này. Như vậy, marketing là chức năng quản lý nền tảng không thể htiếu đối với bất cứ công ty nào. Nhưng mối tương quan về số lượng nhân viên chịu trách nhiệm mảng tiếp thị và bán hàng trong công ty thường dao động trong sự phụ thuộc vào ngành hàng. 

Ví dụ, trong công ty kiểu như Nestle, các nhân viên marketing và bán hàng là thành phần nhân sự chủ yếu. Ngược lại, trong công ty kiểu như Boeing – nhân viên marketing và bán hàng chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Thậm chí ở một số nơi, nếu công tác marketing không hiệu quả thì việc nghiên cứu thị trường có thể dẫn đến thảm họa. Vì vậy, công ty nào chú ý lắng nghe khách hàng nhiều hơn thì công ty đó có nhiều khả năng thành công về marketing hơn. 

E-xecutive: Ông quan niệm như thế nào về marketing “truyền miệng”? 

Rudelius William: Các nghiên cứu chỉ ra rằng, “marketing truyền miệng” là một trong những phương pháp hiệu quả nhất để chiếm lĩnh thị trường. Nếu như người thân và bạn bè kể về sự tuyệt vời của sản phẩm này hoặc sản phẩm khác thì xác suất mua hàng của bạn sẽ tăng lên. Và ngược lại, tiếng xấu có thể giết chết sản phẩm. 

Thông thường, “marketing truyền miệng” hoặc “marketing virus” được chấp nhận như là một chiến lược quảng bá sản phẩm thông qua Internet mà trong phạm vi đó, các cá nhân có thể gửi thông điệp do công ty soạn ra cho người thân và bạn bè qua e-mail. Nhưng “marketing virus” có nhiều điểm khác biệt hơn: từ cách phổ biến thông tin qua người quen cho đến việc đề nghị chiết khấu và mẫu thử miễn phí để tạo ra sự đồn thổi. Sự lan truyền của tiếng đồn tăng lên hàng ngày nhờ có các diễn đàn, sự trao đổi chương trình và trang web – những công cụ cho phép người tiêu dùng so sánh các loại hàng hóa với nhau. Ví dụ, loạt phim 5 phút được phát tán lên Internet bởi công ty BMW 3 năm trước đây đã đạt được hiệu quả tuyệt vời. Nhưng để đạt được hiệu quả này, marketing cần phối hợp sản phẩm, sự sáng tạo và mối quan hệ tâm lý bền chặt của người tiêu dùng với sản phẩm. 

E-xecutive: Đề tài của bài phát biểu gần đây nhất của ông là “Marketing bản thân”. Điều gì là nội dung cơ bản về “Marketing tự thân”? 

Rudelius William: Đây là câu hỏi rất thú vị mà ngày nay các sinh viên mới tốt nghiệp ra trường thường đặt ra. Chúng tôi đã soạn thảo một chương riêng biệt dài hai trang nói về đề tài này cho sinh viên học tập. Với sự giúp đỡ đơn giản này, chúng ta có thể đưa ra một chiến lược marketing hiệu quả cho từng cá nhân. Nó bắt đầu từ phân tích SWOT (điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ) thông thường, được sử dụng riêng cho con người chứ không phải cho công ty. Sau đó, theo kết quả phân tích, chúng ta có thể soạn thảo kế hoạch marketing cá nhân trên cở sở “4P”: 
  1. Product - tăng cường “sự lôi cuốn thị trường” mang tính chuyên nghiệp với sự hỗ trợ của chương trình đào tạo và thực tập. 
  2. Giá – Khung tiền lương mong muốn 
  3. Chiêu thị - Bảng tự giới thiệu, thư đính kèm, dự án, chuẩn bị phỏng vấn. 
  4. Phân phối – Bạn năng động đến đâu và vị trí địa lý gần nhà tuyển dụng lao động đến mức nào. 
Trong “Marketing bản thân” (marketing tự thân), điều quan trọng là phải nhớ việc người ta đánh giá chuyên môn trong một mức nào đó giống như là hàng hóa, và quan trọng phải biết không chỉ chứng tỏ mình ở khía cạnh tốt nhất mà còn chứng minh khả năng cạnh tranh của mình. 

E-xecutive: Nếu như quay trở lại với các khuynh hướng trong marketing, những khuynh hướng nào có tính chất dài hạn? 

Rudelius William: Có một số xu hướng như vậy. Về tổng thể, chúng gắn liền với sự thông tin hóa trong xã hội chúng ta. Trước hết, đó là sự phổ biến rộng rãi của các nhóm “chức năng chéo”, khi mà những chức năng này, như marketing, công nghệ, sản xuất và nghiên cứu, hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức. 

Khuynh hướng “địa phương hóa” (toàn cầu + địa phương) cũng tương tư. Sản phẩm và dịch vụ ngày nay thường được bán tại nhiều quốc gia. Một mặt, chiến lược “hỗn tạp” cho phép sử dụng các lợi ích của tiêu chuẩn hóa (một loại hàng hóa giống nhau cho tất cả thị trường), nhưng mặt khác – sự thích nghi với thị trường địa phương (một vài tính chất của sản phẩm là độc nhất đối với thị trường khác). 

Nhu cầu sử dụng năng lượng sản phẩm sẽ có ý nghĩa quyết định nhiều hơn, hàng hóa khi sản xuất hoặc tiêu dùng sử dụng nhiều năng lượng trong tương lai sẽ bị loại bỏ hoặc bị thay thế. Mức độ tiêu thụ năng lượng là rất quan trọng. 

Sự phát triển hệ thống bán lẻ sẽ tiếp diễn vì nhu cầu của người tiêu dùng tăng lên trong mối quan hệ chặt chẽ với giá cả và chất lượng sản phẩm. Những người khổng lồ như IKEA, Wal-Mart và Home Depot sẽ từng bước chiếm lĩnh thị trường bán lẻ, kéo theo một loạt các vấn đề xã hội. Theo đó, kiểu “bán hàng trộn lẫn” (scrambled merchandising) sẽ chiếm lĩnh các cửa hàng bán lẻ kiểu mới. Ví dụ, trạm xăng dầu ngày nay không chỉ bán xăng, và tất cả các công ty, thậm chí là nhỏ xíu, cũng lần hồi lôi kéo người tiêu dùng và bán cho họ tất cả những gì có thể. 

Và cuối cùng – sự ảnh hưởng của công nghệ đối với người dân các nước phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, giờ đây, sự nhận dạng bằng tần số radio (RFID) sẽ thay thế cho mã vạch, còn sự hội tụ dẫn đến sự xuất hiện điện thoại chụp hình và các thiết bị khác tích hợp vào đó các chức năng điện thoại, chụp hình, truy cập internet,nghe nhạc v.v... Nhờ có công nghệ Nano, ngành công nghiệp sensor không dây sẽ phát triển mạnh mẽ.
Theo Bwportal - Nguyễn Việt

Đừng bán linh hồn, hãy tiếp thị nó

[Marketing3k.vn] Nếu dựa vào sự giàu có của người khác mà kinh doanh thì không có doanh nghiệp nào có thể tự duy trì được. Chúng tôi xin giới thiệu cùng bạn đọc bài viết của tác giả Dan Pallotta.

Trong một lá thư mở gửi các sinh viên tốt nghiệp Đại học ở Forrbes, người đứng đầu Tổ chức Kauffman Foundation Carl Schramm đã khuyến khích người trẻ theo đuổi con đường kinh doanh. Ông lập luận rằng: "Mặc dù là những bộ phận cần thiết trong xã hội, nhưng các chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận không thể tự duy trì sự tồn tại.

Để thực hiện tốt công việc của mình, những cơ quan này đều phải dựa vào tiền bạc có được từ kinh doanh." Nếu dựa vào sự giàu có của người khác mà kinh doanh thì không có doanh nghiệp nào có thể tự duy trì được. Nền công nghiệp âm nhạc là một ví dụ của kinh doanh không tự duy trì, bởi nó phụ thuộc vào tiền bạc của người tiêu dùng, những người sẽ quyết định có bỏ tiền ra mua sản phẩm âm nhạc hay không.

Các Tổ chức nhân đạo đều cung cấp một loại dịch vụ: đó là cứu chữa, chăm sóc cho người nghèo. Các nhà tài trợ lại đứng ra trả tiền cho những tổ chức này duy trì hoạt động. Có gì khác biệt giữa loại hình này với hình thức các Spa thường bán phiếu sử dụng dịch vụ cho khách hàng dùng làm quà tặng cho người khác? Về cơ bản, chúng đều cùng một kiểu hợp đồng. Tuy nhiên, hoạt động nhân đạo tất nhiên có giá trị hơn. Bởi khi bạn giúp đỡ một người nào đó, bạn đã tạo cơ hội cho họ có khả năng tạo ra của cải.

Làm từ thiện ít nhất cũng "tự duy trì" được kiểu như ngành công nghiệp âm nhạc, ngành công nghiệp mỹ phẩm hay bất kỳ ngành nào mà doanh thu phụ thuộc vào thu nhập của khách hàng. Những ngành công nghiệp này có sức thu hút tự nhiên và khiến con người nảy sinh ham muốn. Nếu bạn có thể khiến người ta cảm thấy không thể thiếu một cái gì đó, và chính bạn cung cấp thứ này thì bạn đã sở hữu một ngành công nghiệp tự duy trì.

Chúng ta đã và đang hoạt động theo một lý thuyết sai lầm về làm từ thiện. Khái niệm sai lầm rằng từ thiện không phải là một mô hình kinh doanh tự duy trì được làm nảy sinh nhiều tác động phụ. Chính khái niệm này đã ngăn chúng ta suy nghĩ đến việc xây dựng một thị trường đủ lớn cho các tổ chức từ thiện để chúng có khả năng tiếp cận những vấn đề xã hội quan trọng.

Hầu như tất cả mọi người đều muốn giúp đỡ người khác. Họ sẽ cảm thấy cuộc sống không đủ đầy nếu không có mối liên kết này với nhân loại. Chúng ta có thể đánh vào mong muốn của con người bằng cách tiếp thị lòng từ bi, giống như cách chúng ta cẩn trọng và chặt chẽ trong tiếp thị những chiếc xế hộp sang trọng.

Khi làm như vậy, chúng ta có thể kích thích người ta giúp đỡ người khác nhiều hơn nữa. Nếu bạn phải làm từ thiện vì bạn được yêu cầu làm thế, liệu bạn có muốn bỏ ra nhiều tiền hoặc muốn làm từ thiện thường xuyên không? Yêu cầu từ thiện chính là đang tiếp thị. Giới hạn của hình thức này vẫn chưa được thử nghiệm đánh giá.

John Kenneth Galbraith viết: "Nguồn quan trọng và rõ ràng nhất trong nhu cầu khách hàng là quảng cáo và nghệ thuật bán hàng của những nhà cung cấp sản phẩm. Đầu tiên, bạn làm ra sản phẩm, sau đó, bạn cần tạo ra thị trường." David Oglvy đã áp dụng điều này vào thực tế một cách thô sơ nhất hồi năm 1987: "cố gắng tung ra một thương hiệu chất tẩy rửa mới với một chiến dịch với kinh phí ít hơn 10000000 đô la Mỹ."

Trong lĩnh vực hoạt động vì lợi nhuận, thật là "bất lương" nếu khởi động một sản phẩm mới mà không có ngân sách quảng cáo phù hợp để xây dựng thị trường cho sản phẩm đó. Tuy nhiên, trong lĩnh vực nhân đạo, nghĩa vụ của bạn là phải xây dựng một thị trường cho nó mà không được lãng phí một xu vào việc này.

Vào năm 2009, Một trong những tổ chức từ thiện phát triển toàn cầu lớn nhất "Save the Children" đã dành 3.31 triệu đô la Mỹ cho quảng cáo. Trong khi đó, ngân sách cho quảng cáo của công ty Walt Disney (một công ty giải trí) là 2 tỉ đô la Mỹ - gấp 600 lần ngân sách quảng cáo của "Save the Children". Chúng ta có thể cứu giúp được thêm rất nhiều trẻ em nếu chúng ta chú trọng hơn đến việc xây dựng thị trường cho hoạt động từ thiện.

Nếu không chú trọng đủ đến quảng cáo, chúng ta không chỉ không cứu được trẻ em, mà còn đặt các tổ chức nhân đạo và những ý định tốt đẹp của chúng dưới sự tài trợ của lòng thương xót của các tổ chức lớn, hoạt động cho những chương trình không phù hợp với nhiệm vụ của chúng. Chẳng khác nào, những tổ chức nhân đạo này phải tự bán linh hồn của chính họ.

Cựu TT Hoa Kỳ Franklin Roosevelt từng nói, "Nếu tôi bắt đầu lại cuộc đời... Tôi sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh quảng cáo...Quảng cáo nuôi dưỡng sức mạnh tiêu thụ. Nó đặt ra cho người ta mục tiêu phải có một ngôi nhà tiện nghi hơn, quần áo đẹp hơn, thức ăn ngon hơn... cho chính bản thân họ và gia đình họ." Bởi vậy, quảng cáo chắc chắn cũng có thể khiến con người có mục tiêu xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn.

Lĩnh vực Nhân đạo cũng cần phải quan tâm đến tiếp thị nhiều như lĩnh vực hoạt động vì lợi nhuận. Cách duy nhất mà các tổ chức nhân đạo có thể tự lực được và có thể đạt được đến quy mô cần thiết có thể giải quyết hàng loạt các vấn đề xã hội ngày nay - đó là kích thích nhu cầu của người tiêu dùng với những hàng hóa và dịch vụ từ thiện. Xây dựng thị trường từ thiện là điều cần thiết, nếu các tổ chức từ thiện không muốn phải bán linh hồn chính mình như hiện nay.
Theo VeF - KAZE (THEO HBR)

Oct 24, 2011

“Khi người ta chết là lúc mình sống”

[Marketing3k.vn] Thất bại của người này là cơ hội cho người khác hay “khi người ta chết là lúc mình sống” là nhận định chung của nhiều nhà kinh doanh.

Thay đổi tầm nhìn từ những bài học lớn

Nhận định trên không chỉ đúng đối với nhà đầu tư trong lĩnh vực chứng khoán, vàng, bất động sản mà còn trên nhiều lĩnh vực khác như kinh doanh, buôn bán nhỏ. Tuy nhiên, nhiều người trong chúng ta lại không biết tận dụng thời cơ. Họ giải thíchDoanh nghiệp/ cơ sở của tôi nhỏ, làm sao đấu lại công ty lớn" hay "các công ty lớn còn chết, mình nhỏ ăn thua gì". Thế là họ chấp nhận số phận và để cơ sở, doanh nghiệp của mình bị cuốn theo cơn lốc khủng hoảng.

Tuy nhiên đã có nhiều nhà đầu tư trên thế giới tìm thấy con đường tăng trưởng và phát triển từ thất bại của người khác. Điển hình là John Neff, một nhà đầu tư chứng khoán nổi tiếng của Mỹ, cựu lãnh đạo của quỹ Windsor.

Với phương châm mua rẻ bán cao, ông tìm kiếm và thu mua cổ phiếu giá rẻ từ những công ty bị chê. Sau một thời gian, số cổ phiếu giá rẻ tăng giá trị trở lại. Ông đem bán dần chúng cho nhà đầu tư để thu lợi nhuận.

Tương tự, Carlos Slim là một trong những người đàn ông giàu nhất thế giới với giá trị tài sản khoảng 59 tỷ đô la Mỹ. Có lúc, ông vượt qua cả vị trí giàu nhất thế giới của Bill Gate.

Ông là một minh chứng điển hình của những doanh nhân sống và phát triển rong khi nhiều người khác đóng cửa, khốn đốn.

Carlos thường mua các công ty đang làm ăn thua lỗ với giá thấp. Sau đó, ông đầu tư tiền vào để phát triển và mở rộng quy mô.

Ông tiết lộ: "Khi quyết định mua lại công ty nào, tôi thường nhìn vào tiềm năng phát triển của nó. Các công ty này thường đang gặp khó khăn nên tôi mua lại được với giá thấp. Đó chính là ưu điểm".

"Tất nhiên, tôi đã phải dự báo được khả năng phát triển của công ty dựa trên số liệu và những kế hoạch công ty đang tiến hành. Đó là nguyên tắc để thành công chứ không phải phép màu gì".

Qua bài học trên, chúng ta có thể nhận thấy tình hình khủng hoảng không phải là ngõ cụt cho sự nghiệp đầu tư cũng như kinh doanh của bạn.

Tâm lý đám đông phá hỏng cơ hội

Những tháng đầu năm 2008, một số nhà đầu tư chứng khoán lao đao khi cổ phiếu giảm sút. Những nhà đầu tư bất động sản khốn đốn vì lãi suất ngân hàng tăng cao trong khi bất động sản hạ giá. Những nhà đầu tư vàng cũng thắc thỏm khi giá vàng trồi sụt thất thường. Nhiều người trong số họ phải gánh nợ ngân hàng cùng với nhiều khoản lãi mẹ, lãi con. Để giảm lỗ, họ phải bán đổ bán tháo cổ phiếu, bất động sản với hy vọng vớt vát phần nào. Càng bán họ lại càng lỗ.

Tương tự , khi xảy ra khủng hoảng, những người làm nông thường ồ ạt theo số đông. Ví dụ khi café rớt giá, nhiều nông dân chán nản chặt bỏ hàng loạt cây café để trồng cây khác. Đến khi café tăng giá họ lại ồ ạt trồng lại. Với những người nuôi gà, lợn khi có dịch bệnh, họ ồ ạt rã bầy, phá chuồng để chăn nuôi gia súc khác. Khi thịt gà, thịt lợn lên giá họ mới rủ nhau gây dựng lại từ đầu.

Tâm lý đám đông này có động gây nên khủng hoảng thừa hoặc thiếu trong tất cả các lĩnh vực. Những nhà đầu tư hoặc kinh doanh trong cùng lĩnh vực có thể "chết chùm" với nhau mà không cách nào thoát khỏi.

Theo thạc sĩ Đinh Thế Hiển, giám đốc viện nghiên cứu Tin học và kinh tế ứng dụng, tâm lý đám đông là đặc điểm của phần lớn những nhà kinh doanh và đầu tư nước ngoài. Tâm lý này tác động lớn đến xu hướng lên xuống của lĩnh vực đầu tư.

Số đông thường ngại đầu tư khác người vì thiếu tự tin và sợ rủi ro. Ngoài ra, việc không có vốn cầm cự trong khủng hoảng cũng là nguyên nhân khiến nhiều người để mặc thời thế đưa đấy.

Nếu chủ động hành động ngược lại, họ có thể nắm chắc cơ hội vực dậy. Anh Nguyễn Nhơn Quý, nhân viên Công ty chứng khoán Thăng Long chia sẻ bí quyết sinh tồn: "Khi cổ phiếu xuống, tôi không đầu tư theo kiểu dài hạn như trước. Với những loại cổ phiếu có giá trị tôi tạm thời gác chúng qua một bên chờ cơ hội lên giá. Song song đó tôi tìm cách "lướt sóng ngắn" (mua các cổ phiếu giá thấp và ngay khi chúng lên giá, nhà đầu tư bán ngay) để kiếm thu nhập và duy trì trong thời gian chờ đợi".

Nhà đầu tư phải biết chờ đợi

Hiện nay nhà đầu tư vàng và bất động sản cũng áp dụng "lướt sóng ngắn" để sinh tồn. Ở những lĩnh vực kinh doanh khác, bạn vẫn có cơ hội phát triển khi khủng hoảng xảy ra. Ví dụ như trong cơn khủng hoảng sữa và một số loại thực phẩm bị nhiễm chất melamine trong thời gian vừa qua, nhiều công ty uy tín cũng bị vạ lây. Doanh số sụt giảm nghiêm trọng.

Tuy nhiên, một số công ty sữa đã biến đó thành cơ hội để khẳng định chất lượng của mình bằng những chứng nhận kiểm định an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng. Đồng thời, họ tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyễn mãi để thu hút người tiêu dùng

Cũng trong năm qua, khi giá cả tăng cao, rất nhiều người quyết định tạm đóng cửa vì nhân công bỏ đi, khách hàng cắt hợp đồng. Để vượt qua giai đoạn này, chị Nguyễn Thị Thu Sương, giám đốc SuongGroup, chuyên hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo và thời trang, đã lội ngược dòng bằng chính sách giữ người. "Tôi hỗ trợ cho nhân viên thêm tiền xăng và phục cấp ăn trưa. Bằng cách này, nhân viên cảm thấy mình được cấp trên quan tâm, chia sẻ nên gắn bó hơn với công ty và giúp công ty vượt qua khủng hoảng".

Một nhân viên nghỉ việc sẽ để lại lỗ hổng rất lớn và có thể kéo theo phản ứng dây chuyền. Công ty không có nhân lực, chắc chắn sẽ khốn đốn và lao đao hơn" Chị Thu Sương chia sẻ.

Làm sao để thắng lợi sau khủng hoảng

Có thể nói, khủng hoảng như một cơn bão. Điểm an toàn nhất chính là tâm bão. Nếu bạn tìm thấy tâm bão để trú ẩn và quan sát tình hình để thích ứng kịp thời, bạn sẽ tồn tại. Trong lúc khủng hoảng, bạn sẽ chứng kiến nhiều doanh nghiệp sụp đổ. Từ điểm yếu của họ, bạn rút ra bài học kinh nghiệm cho mình để tạo nên sự khác biệt.

Nếu đầu tư vào thị trường chứng khoán, ngoại tệ, vàng, bất động sản bạn cần cân nhắc về giá trị và thời điểm. Nếu bạn mua chứng khoán với giá chưa "chạm đáy" bạn có nguy cơ bị lỗ rất cao. Bạn chỉ nên mua khi giá thấp hơn giá trị thật.

Đầu tư theo dạng này, bạn không nên quan tâm đến xu thế chung và phải cân nhắc hành động ngược hướng với các nhà đầu tư khác. Bạn phải thật tự tin và có óc phán đoán quan sát tốt.

Nếu khủng hoảng xảy ra do tác động khách quan như trường hợp sữa có chứa melamine, bạn cần tăng cường quảng cáo để củng cố lòng tin cho khách hàng. Hãy đẩy mạnh dịch vụ chăm só khách hàng để nuôi dưỡng lòng trung thành của họ.

Theo Doanhnhan360/TT&GĐ

Oct 23, 2011

Can đảm: Nền tảng trở thành người chủ giỏi

Ảnh minh họa
[Marketing3k.vn] Có rất nhiều tiêu chuẩn được đặt ra dành cho những người đứng mũi chịu sào trong mỗi công việc, nhưng có một tiêu chí mà hiếm khi được nhắc đến. Nhưng thật nực cười đó lại là tiêu chí quan trọng nhất bởi nó là nền tảng cho những tiêu chí tiếp theo. Đó là lòng can đảm.


Tiêu chí quan trọng đầu tiên đó là lòng can đảm.

Chúng tôi muốn nói điều này có nghĩa không chỉ là lòng can đảm dám đưa ra những quyết định khó khăn hay làm những công việc đầy thách thức, chẳng hạn như đưa ra những lời nhận xét không hay, từ chối đề nghị thăng chức cho một ai đó đã hoàn thành công việc nhưng vẫn chưa thực sự tốt, bỏ đi những chương trình quen thuộc nhưng không thành công, hay thậm chí sa thải nhân viên khi nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái.

Chúng tôi muốn nói tất cả những hành động kể trên và những hành động tương tự đều cần lòng can đảm, nhưng chúng tôi cũng muốn nói đến những điều thậm chí còn khó hơn. Đó là: rất cần thiết phải biết nhìn nhận bản thân mình theo cách mà người khác nhìn vào chúng ta, dù có khi cách nhìn nhận của người khác không giống với cách của chúng ta. Những người khác có thể không coi chúng ta là một người chủ có năng lực, đầy thiện chí như chúng ta nghĩ. Vì vậy, khi phát hiện ra và phải đón nhận điều này đòi hỏi rất nhiều lòng can đảm.

Chúng ta biết những người chủ có tâm có tài thường là những người phải thức hàng đêm để hoàn thành những dự án quan trọng. Mặc dù công việc không đòi hỏi sự có mặt của bà chủ, nhưng bà ấy vẫn đến và ở lại cùng nhân viên đến tận khuya như một cách để thể hiện sự san sẻ gánh nặng và trân trọng, cảm kích cống hiến của nhân viên cũng như để cổ vũ động viên họ. Mãi đến sau này bà ấy mới biết rằng những nhân viên phải làm việc tăng ca ban đêm không hề thích những việc bà chủ đã làm. Thay vì nghĩ sự có mặt của bà chủ thể hiện sự động viên ủng hộ dành cho mình, thì những người nhân viên đó lại nghĩ bà chủ không hoàn toàn tin tưởng họ có thể hoàn thành công việc đúng thời hạn.

Vì vậy mà sự có mặt của bà ấy đã vô tình làm xấu đi mối quan hệ gắn kết giữa nhân viên và chủ, cũng như đi ngược lại hoàn toàn mong muốn và ý tốt ban đầu của người chủ. Bà ấy chỉ phát hiện ra điều này khi vô tình hỏi.

Bao nhiêu người trong số chúng ta vô tình và sai lầm khi có ý nghĩ rằng người khác nghĩ về mình đúng như mình nghĩ về bản thân?

Một ông giám đốc nọ thì nghĩ mình là người điều hành, phân công công việc hiệu quả, nhưng trong thực tế ông ấy đang giao phó quá nhiều việc cho nhân viên. Và mọi người thì coi ông ta là một giám đốc quá ư chi li, độc đoán và hống hách. Khi biết được điều này, ông ấy đã rất bất ngờ và cảm thấy bị tổn thương, và cũng chính điều này đã buộc ông ta phải suy nghĩ và xem xét lại mối quan hệ của mình với các nhân viên. Tuy nhiên, chúng tôi biết có những người khác lại nghĩ ông ấy đã truyền đạt một cách rất rõ là ông thực sự quan tâm đến mọi người và công việc của tập thể mà ông đang dẫn dắt. Nhưng rất nhiều người trong số nhân viên lại nghĩ ông ấy chỉ quan tâm đến bản thân và sự nghiệp của ông ta.

Để hiểu được tại sao lòng can đảm rất quan trọng, hãy thử tượng tượng xem bạn làm gì khi là một người chủ. Để hoàn thành trách nhiệm đối với công việc của người khác, bạn phải nỗ lực thật nhiều để chiếm được cảm tình và tạo được ảnh hưởng với họ. Bạn cố gắng tạo nên sự khác biệt trong từng việc họ làm, trong cách họ suy nghĩ và cảm nhận, điều này sẽ giúp thay đổi hành vi của họ.

Có một vài cách giúp bạn làm được điều này ngoại trừ ép buộc "Làm việc này đi hoặc là tôi sẽ sa thải anh". Tất cả mọi cách để chiếm được lòng tin tạo ảnh hưởng đều bắt đầu từ lòng tin. Người ta phải thấy sẵn lòng thoải mái lắng nghe và làm theo những gì bạn nói, nhưng thái độ ấy sẵn sàng, đầy thiện chí ấy chỉ có khi người ta thực sự tin tưởng vào bạn.

Những người làm việc với bạn, nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, hay cấp trên có tin tưởng bạn không? Bằng cách phân tách niềm tin thành hai phần riêng biệt, chúng ta có thể đặt ra cùng một câu hỏi tương tự nhưng theo một cách hữu ích hơn: Mọi người có tin là bạn có tài năng, có tin rằng bạn luôn biết những gì cần phải làm và làm như thế nào trên cương vị một người chủ không? Câu hỏi thứ hai là mọi người có tin vào nhân cách của bạn, tin vào những dự định, những giá trị của bạn, có tin vào những gì bạn muốn làm và những điều bạn quan tâm nhất không? Sự tin tưởng sẽ cho ta thấy tương lai và niềm tin sẽ giúp mọi người biết được những gì bạn sẽ làm. Chính vì điều này mà cả khả năng (năng lực) và những dự định sẽ làm của bạn (tâm ý của bạn) là rất quan trọng.

Có lẽ bạn đang nghĩ, "Về cơ bản tôi có năng lực và có trời chứng giám, ý tôi muốn nói là rất tốt." Nếu bạn nghĩ vậy, hãy cẩn thận. Rất nhiều nghiên cứu (gồm cả những kinh nghiệm của tác giả bài viết này là Linda và Kent) chứng minh một điều rõ ràng là hầu hết những người chủ thường hoang tưởng rằng mọi người nghĩ rất tốt về mình. Thực tế là, nếu bạn không bằng cách nào đó tìm hiểu, bạn sẽ không biết người ta nghĩ gì về mình hay người ta có tin mình hay không đâu.

Và bạn sẽ tìm hiểu và đi tìm kiếm câu trả lời như thế nào? Điều này không hề dễ. Nếu người ta không tin bạn, nếu họ nghĩ bạn là người chủ tồi, thì khó có thể khiến họ nói thẳng với bạn được. Thậm chí khi người ta rất tôn trọng ngưỡng mộ bạn, họ cũng vẫn dè dặt đắn đo khi nói thẳng về những mặt chưa tốt mà bạn cần khắc phục. Và chắc chắn cách này sẽ chẳng giúp ích gì cho những người chủ bất tài, không vững vàng bản lĩnh chỉ biết đi hỏi ý kiến của người khác. Những người chủ này luôn nói " Hãy nói cho tôi biết sự thật." Nhưng mọi người biết ông ta đang chờ đợi những lời khen và sẽ nổi giận với những lời phê bình.

Làm thế nào để tiếp tục vượt qua những trở ngại như thế? Đó sẽ là chủ đề tiếp theo trong nhật kí mạng của chúng tôi bởi chủ đề này xứng đáng và thực sự cần chúng ta dành nhiều giấy mực và thời gian hơn nữa. Quan điểm hiện tại của chúng tôi là bạn phải làm việc một cách chủ động để biết người khác nghĩ về mình như thế nào khi mình trên cương vị là một người chủ. Rất ít đồng nghiệp hay những nhân viên trực tiếp dưới quyền của bạn sẽ sẵn lòng nói ra những thông tin kiểu như vậy.

Dù bạn làm gì, dù bạn làm như thế nào, bạn vẫn sẽ cần lòng can đảm để đón nhận những lời bình phẩm như thế, và thậm chí còn phải can đảm hơn nữa để hiểu ra và hành động dựa trên những lời khen chê ấy. Và chẳng còn cách nào khác để trở thành một người chủ giỏi. Chắc chắn không tồn tại nhiều cách để bạn có thể hi vọng trông cậy vào.
Theo VeF - KNOWLEDGE LINK GROUP (THEO HBR)

Oct 21, 2011

Phân vai lãnh đạo - quản lý

[Marketing3k.vn] Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Điều này cho thấy, tuy ở vị trí đứng đầu, nhưng vai trò của nhà quản lý và lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.

Ông Trịnh Thành Thịnh, Giám đốc Phân phối của MegaStar Media, đặt vấn đề: Do chưa hiểu rõ vai trò của người lãnh đạo vớiquản lý, nhất là thường bị nhầm lẫn giữa hai vị trí này, nên những người từ vị trí quản lý lên làm lãnh đạo thường gặp trở ngại do thiếu sót một vài kiến thức có liên quan.

Cũng chính vì sự nhầm lẫn này mà những người lãnh đạo chưa xác định được khi nào áp dụng vai trò quản lý, khi nào áp dụng vai trò lãnh đạo và cân bằng giữa hai vai trò trong công việc".

Theo ông Thịnh, các nhà lãnh đạo thường hay nói về tầm nhìn, sứ mệnh, khích lệ nhân viên của mình nhiều hơn, truyền cảm hứng làm việc cho họ...

Còn các nhà quản lý thường nói nhiều hơn về quy trình làm việc, hệ thống, công việc, mục tiêu giám sát và điều phối công việc nhiều hơn..

Về cơ bản, hai vai trò hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, để hoạt động của DN hiệu quả phải tùy thuộc vào tình huống. Chẳng hạn, có những lúc tình hình kinh tế khác nhau như lạm phát, khủng hoảng tài chính thì cần quản lý nhiều hơn, thắt chặt nhiều hơn...

Nhưng khi khủng hoảng về con người, ví dụ như việc thiếu nguồn nhân lực cấp trung, thiếu nguồn nhân lực cấp cao, người lao động thiếu kỹ năng quản lý... thì rất cần vai trò người lãnh đạo.

Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro.

Như vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò lãnh đạo, nhưng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi người làm theo sự quản lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hướng mọi người đến sự thay đổi đó. Cũng trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của người lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù hợp.

Trước đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng bây giờ phải theo sát từng bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng như thế nào... từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả kinh doanh.

Bằng kinh nghiệm của mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao của Tập đoàn Sacombank, khuyên những người lãnh đạo đang giữ vai trò Chủ tịch HĐQT hãy tìm người tổng giám đốc giỏi nhất và "đứng sau" những vị này.

Vì khi là Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò là trọng tài hơn là đóng vai trò cầu thủ trên sân bóng. Nếu lãnh đạo vẫn muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy ra việc vừa đá bóng vừa thổi còi thì tình huống nó sẽ khó khăn. Đó là lý do tại sao các hoạt động của các công ty ở Việt Nam trở nên rắc rối vì các công ty ở Việt Nam thì trọng tài và cầu thủ là một.

Thực tế, cũng có nhiều trường hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp.

Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, được giao quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu "lạc lối". Theo ông John Vong, trong tình huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau.

Nếu công ty có những người nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ.

Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền.

Nhưng nếu nhân viên chưa nhân thức rõ được công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, người sếp phải đóng vai trò cả người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu quả công việc.

Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là người lớn tuổi thứ 3 ở các DN này, nhưng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn ông từ 15 - 20 tuổi.

Ông chia sẻ: "Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi.

Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo cần phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của mình".

Theo Doanh nhân SG cuối tuần

Tư duy lại nghệ thuật bán hàng

[Marketing4u.vn] Khi đến cửa hàng, thông thường khách hàng vẫn chưa có quyết định chắc chắn về món hàng họ cần mưa, ngay cả nếu họ đã tìm hiểu kỹ về món hàng trước đó. Đối với những công ty bán lẻ, đây chính là cơ hội tăng doanh số bán hàng truyền thống (off-line) trong bối cảnh các kênh tiêu thụ ngày càng đa dạng.

LTS: Với mong muốn chuyển tải đến bạn đọc những tư tưởng, nghiên cứu về kinh doanh từ các học giả hàng đầu trên thế giới về quản trị kinh doanh, cũng như những kinh nghiệm thực tế đúc rút từ lãnh đạo các tập đoàn kinh tế lớn, Diễn đàn kinh tế Việt Nam đã mở rộng chuyên mục Harvard's thành chuyên mục Đại học Tinh hoa, tổng hợp những nội dung thiết thực và phù hợp từ những trường kinh doanh lớn: trường kinh doanh Harvard, Stanford, Wharton, Kellogg, trường kinh doanh London, IESE, INSEAD v.v, cũng như từ những viện nghiên cứu chiến lược như BCG, McKinsey.

Bạn đọc chắc hẳn sẽ có lúc thấy những nội dung ở chuyên mục này có phần hơi khác biệt với thực tế ở Việt Nam. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đa dạng và luôn biến đổi, những tri thức, kinh nghiệm được đúc rút để học tập và ứng dụng một cách sáng tạo, phù hợp, chứ không cứng nhắc.

Vì vậy, chúng tôi hy vọng những tri thức giới thiệu trong chuyên mục sẽ góp phần mang lại cho bạn đọc những góc nhìn khác nhau về quản lý, kinh doanh, lãnh đạo, và ứng dụng một cách hiệu quả, sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình.

Xin giới thiệu một bài viết từ Viện nghiên cứu chiến lược McKinsey.

Với sự xuất hiện của công nghệ mới, những kênh bán hàng trực tuyến hiệu quả, những cửa hàng bán hàng trực tuyến nơi khách hàng thoải mái lựa chọn và so sánh những sản phẩm mình quan tâm, kênh bán hàng truyền thống ngày càng gặp nhiều khó khăn. Nhiều công ty bán lẻ đã giải quyết vấn đề này bằng cách giảm nhân sự tại những cửa hàng bán hàng truyền thống, hay cắt bỏ chính sách thưởng nhân viên theo doanh số. Cách tiếp cận này giúp giảm thiểu chi phí, tuy nhiên, nó cũng làm mất đi sự khuyến khích, động cơ bán hàng cho những nhân viên còn lại tại những cửa hàng truyền thống.

Rất nhiều công ty bán lẻ quan niệm quá trình mua hàng một cách đơn giản: khách hàng hiểu rõ sản phẩm họ cần mua và họ đến cửa hàng để mua món hàng đó. Mặc dù vậy, theo một nghiên cứu gần đây tại McKinsey, chúng tôi nhận thấy rằng có đến 40% khách hàng sẵn sàng nghe tư vấn và bị thuyết phục tại cửa hàng, ngay cả khi họ đã tìm hiểu rất rõ về sản phẩm trước đó thông qua những kênh thông tin khác nhau. Để tăng doanh thu, những cửa hàng bán lẻ cần có chính sách phát triển đội ngũ bán hàng. Họ cần phát triển một đội ngũ bán hàng vừa phải, không quá nhiều, nhưng phải am hiểu về mặt hàng đang bán, được rèn luyện tốt về bán hàng và tư vấn với khách hàng một cách hợp lý. Đồng thời, những nhân viên này cần có sự tưởng thưởng xứng đáng như một động lực bán hàng.

Phát triển đội ngũ bán hàng như thế nào

Nhiều lãnh đạo những công ty bán lẻ cho rằng họ không thể gánh nổi chi phí đào tạo một đội ngũ bán hàng hiểu biết sâu về mặt hàng kinh doanh. Điều đó có thể hiểu được, và cũng không nhất thiết phải duy trì đội ngũ bán hàng truyền thống, am hiểu về mặt hàng, theo cách trước đây.

Lấy ví dụ một cửa hàng bán đồ điện tử trực tuyến, người mua thường tìm hiểu thông tin về giá cả, so sánh chất lượng sản phẩm cũng như đọc qua lời nhận xét, thảo luận về sản phẩm trước khi quyết định mua hàng. Với giá bán trung bình 200$ mỗi sản phẩm và lợi nhuận biên 10%, nghĩa là 10$ trên mỗi sản phẩm, bạn chỉ cần tiêu thụ được thêm mỗi giờ một sản phẩm là đã hoàn toàn có đủ chi phí thuê một người bán hàng tốt. Nếu tính cả lợi nhuận tăng thêm khi bán được thêm các mặt hàng phụ trợ khác, bạn chỉ cần bán được thêm một sản phẩm mỗi hai giờ là đủ tiền thuê thêm người bán hàng.

Như vậy, chúng tôi cho rằng, vấn đề là bạn phải chọn được người bán hàng đúng, có khả năng tạo ra các giá trị mới cho những khách hàng đến cửa hàng truyền thống.

Có thể liệt kê ra bốn bước cơ bản trong bán hàng: đón chào khách hàng, hỏi về nhu cầu của khách, giới thiệu mặt hàng, và tạm biệt khách hàng. Tuy nhiên rất nhiều nhân viên bán hàng không nắm được những bước đi cơ bản này. Vì vậy, bạn cần lựa chọn đúng người và đào tạo họ một cách hợp lý.

Những người bán hàng tốt thường có chung một số đặc điểm: họ mong muốn được giúp đỡ khách hàng, là người hướng ngoại, và luôn tận tâm với công việc của mình. Quản lý những cửa hàng truyền thống cần xây dựng những chương trình đào tạo về quan hệ với khách hàng, cách bán hàng chuyên nghiệp, cách nhìn nhận nhu cầu từ quan điểm khách hàng, một cách hệ thống và hợp lý. Chúng tôi nhận thấy rằng rất nhiều công ty bán lẻ chỉ dừng lại ở việc thuê những nhân viên bán hàng mà họ cho là đủ kinh nghiệm, kết quả là đội ngũ bán hàng của họ không chia sẻ những giá trị chung và cách làm việc chung, cách ứng xử chung với khách hàng.

Bên cạnh đó, cách thức tổ chức mặt hàng và bố trí cửa hàng cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tăng doanh thu. Ví dụ một công ty bán máy ảnh chúng tôi biết có một cách thức rất sáng tạo thu hút sự chú ý của khách hàng: họ giúp khách hàng so sánh những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm một cách dễ dàng hơn bằng cách khi ghi những thông tin về máy, thay vì sử dụng những thuật ngữ kỹ thuật khó hiểu như magapixel, độ thu, họ sử dụng ngôn ngữ phổ thông dễ hiểu cho cả những người không hiểu biết nhiều về máy ảnh số.

Để tổ chức và bố trì cửa hàng và sản phẩm một cách hợp lý, bạn cần dành thời gian và công sức nghiên cứu trải nghiệm của khách hàng tại cửa hàng của mình, từ đó có những điều chính và cải tiến hợp lý. Ví dụ, tại một cửa hàng bán đồ chăm sóc sắc đẹp, những người quản lý nhận thấy rằng khách hàng thường tìm kiếm sản phẩm theo hương vị nhiều hơn là chức năng: khách hàng muốn lựa chọn những sản phẩm hương vani, chứ không hẳn muốn lựa chọn những mẫu dầu gội đầu khác nhau tại một khu vực, và những sản phầm xà phòng tại một khu vực khác. Nhận ra điều này, quản lý cửa hàng quyết định tổ chức lại cách sắp xếp mặt hàng, theo hương vị, thay đổi so với cách bố trí theo chức năng như trước đây. Họ đã nhận được những kết quả khả quan rõ nét sau đó về doanh thu và lợi nhuận.
Theo VeF - GIANG SƠN (THEO VIỆN NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC MCKINSEY)

Oct 20, 2011

Để hoạch định ngân sách không “giết chết” chiến lược

[Marketing3k.vn] Một người bạn của tôi đã than phiền rất đúng rằng cụm từ “chiến lược” đang bị lạm dụng ở mức báo động. “Mọi thứ phải là chiến lược thì mới được chú ý. Thậm chí bây giờ đi vệ sinh cũng phải có chiến lược.” Thế nhưng chẳng mấy ai thực sự tư duy một cách chiến lược.

Cụm từ này càng được sử dụng nhiều thì ý nghĩa của nó càng giảm. Thậm chí có những lúc "chiến lược" bị đánh đồng với quá trình lập ngân sách kéo dài dưới sự quản lý kém hiệu quả.

Xây dựng chiến lược, theo đúng nghĩa của nó, phải là một hoạt động đặc biệt tích cực: xây dựng chiến lược là xây dựng tương lai cho tổ chức và gắn kết mọi thành viên trong tổ chức vào hoạt động đó.
Tuy nhiên quy trình lập ngân sách gắt gao, quan liêu, rườm rà là những trở ngại lớn. Hoạch định ngân sách không tạo ra sự gắn kết, không tạo ra sức mạnh, không thúc đẩy mọi người. Và không có gì ngạc nhiên khi các công ty sẽ khó có thể sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới.

Vậy làm thế nào để hoạch định ngân sách không "giết chết" chiến lược?

Hãy coi chiến lược là một câu chuyện. Chiến lược không phải là hợp lý hóa hay cải tiến các hoạt động, cơ cấu tổ chức hiện tại. Chiến lược cũng không liên quan tới ngân sách, kế hoạch hàng năm hay đi sâu giải quyết một vấn đề cụ thể. Hãy coi chiến lược là một câu chuyện hấp dẫn để khám phá những khả năng tiềm ẩn của công ty; là hình dung về một mục tiêu lớn rõ nét và những con đường để đạt được mục tiêu đó.

Tách bạch chiến lược và ngân sách. Nhà quản lý có hai nhiệm vụ: điều hành hoạt động của tổ chức trong hiện tại và suy tính để tổ chức tồn tại và phát triển trong tương lai. Đây là hai nhiệm vụ hoàn toàn khác nhau. Hệ thống ngân sách và lập kế hoạch kinh doanh sẽ giúp tổ chức quản lý hoạt động hiện tại cũng như dự kiến hoạt động trong trong tương lai gần. Chiến lược sẽ giải quyết vấn đề tương lai xa hơn, ít rõ ràng hơn và dự đoán về vị trí mong muốn của tổ chức trong tương lai. Khi kết hợp với nhau, hoạch định ngân sách rõ ràng, định lượng cao thường được chú ý nhiều hơn so với hoạch định chiến lược, định lượng thấp (nhưng cũng quan trọng không kém).

Tôi cho rằng chúng ta nên thiết lập hai hệ thống hoạch định riêng biệt - một dành cho chiến lược và một dành cho ngân sách. Hệ thống hoạch định chiến lược sẽ tập trung vào xây dựng "luận cứ" của công ty - lý do tồn tại, cam kết giá trị, mục đích, tham vọng tương lai. Hệ thống này có tầm nhìn dài hạn hơn và ngân sách sử dụng phải được lấy từ một quỹ đầu tư dành riêng cho nó. Hệ thống hoạch định ngân sách, trái lại, phải được xây dựng xung quanh các chỉ số hoạt động quan trọng với tầm nhìn ngắn hạn hơn.

Dành thời gian và không gian cho chiến lược. Thông thường những người được giao nhiệm vụ chèo lái con thuyền tổ chức tới tương lai thường quá sa đà vào các hoạt động hàng ngày và không còn thời gian để suy nghĩ xem họ muốn đi đến đâu. Tôi khuyên bạn hãy dành 1-2 ngày mỗi quý để tập hợp những bộ óc tinh nhuệ nhất công ty và thảo luận chiến lược dành cho công ty. Nội dung thảo luận nên tập trung vào ba vấn đề chính sau đây:
  1. Chúng ta đã đạt được những gì?
  2. Chúng ta mơ ước trở thành gì?
  3. Làm thế nào để đạt được ước mơ đó?
Bằng cách tổ chức thảo luận và tách hoạt động khỏi chiến lược, bạn sẽ thấy công ty đang tự tìm ra một tương lai tuyệt vời. Điều đó cũng có nghĩa là bạn đang tư duy một cách chiến lược.

Tony Golsby-Smith là người sáng lập và CEO của 2nd Round, một công ty tư vấn và đạo tạo có trụ sở tại Sydney, Australia. Bài viết trên của ông đưa ra một luận điểm dẫn đến nhiều tranh luận trái chiều: Tách bạch hoạch định ngân sách và hoạch định chiến lược. Dù đa phần đều đồng ý rằng đây là 2 việc khác nhau, có mục đích và ưu tiên khác nhau, nhưng tách bạch chúng hoàn toàn liệu có phải là một lựa chọn thông minh không? Nếu có thì những CFO (Giám đốc tài chính) không thể tham gia vào việc hoạch định chiến lược, vì một trong những nhiệm vụ rất quan trọng của CFO là lập ngân sách và hoạch định dòng tiền trong tương lai gần. Điều này có vẻ không thật hợp lý. Nếu không tách bạch hoàn toàn thì có thể kết hợp 2 việc hoạch định này ở mức độ nào?
Theo VeF - HOÀI THU (DỊCH)

Oct 18, 2011

Phát triển mô hình kinh doanh mới như thế nào?

GS. Rita Gunther McGrath
[Marketing3k.vn] Mô hình kinh doanh là một vấn đề rất hay được bàn đến cả trong công việc thực tế cũng như trong các khóa học về quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi người hiểu mô hình kinh doanh theo một cách riêng.

Trên thực tế, mô hình kinh doanh bắt đầu được bàn luận nhiều trong khoảng 15 năm gần đây, kể từ khi internet bắt đầu tạo nên nhiều cơ hội và cách thức kinh doanh mới.

Bài viết dưới đây được lược dịch từ cuộc phỏng vấn giữa tạp chí Harvard Business Review và Rita Gunther McGrath là giáo sư trường kinh doanh Columbia (Columbia Business School), nghiên cứu về chiến lược trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi và nhiều yếu tố bất định.

Chúng ta nói rất nhiều về mô hình kinh doanh, nhưng lại không có một định nghĩa nào về khái niệm này. Bà thấy có cần thiết phải đưa ra một giải thích rõ ràng cho mô hình kinh doanh không?

McGrath: Tôi nghĩ là có. Hiện tại "mô hình kinh doanh" được nhắc đến rất nhiều nhưng với những nghĩa hoàn toàn khác nhau. Có người cho đó là chiến lược, cũng có người cho đó là xây dựng lại quy trình hoạt động, v.v. Tôi muốn nói về mô hình kinh doanh một cách đơn giản và cụ thể.

Khi nói đến mô hình kinh doanh, tôi tập trung vào hai khía cạnh. Thứ nhất: khách hàng thanh toán cho bạn vì điều gì? Nói cách khác, bạn đang bán cái gì cho khách hàng, dịch vụ, sản phẩm, hay một cái gì khác. Thứ hai, những yếu tố nào quyết định hiệu quả kinh doanh của bạn và bằng cách nào bạn tác động lên những yếu tố này. Như vậy, bạn có thể thay đổi mô hình kinh doanh của mình bằng cách thay đổi một trong hai khía cạnh, hoặc cả hai.

Vì sao sáng tạo mô hình kinh doanh mới thời gian gần đây lại trở thành một đề tài được nhiều người quan tâm như vậy?

Tôi nghĩ có 3 lý do chính.

Thứ nhất, môi trường kinh doanh đang biến đổi ngày càng nhanh hơn. Vòng đời của sản phẩm và thiết kế ngày càng ngắn. Khi những thay đổi ngày càng nhanh hơn, người ta nhận thấy rằng cần phải có những cách thức hoạt động mới.

Nguyên nhân thứ hai là tính chất mới của sự cạnh tranh, mà tôi gọi là cạnh tranh liên ngành. Ngày nay sự cạnh tranh có thể đến từ bất cứ đâu, không nhất thiết chỉ trong ngành công nghiệp bạn đang hoạt động. Một ví dụ điển hình là khả năng của máy iPad có thể đe dọa đến bất kỳ thiết bị điện tử hiển thị nào, ví dụ như khung ảnh số.

Cuối cùng, ngày nay chính những mô hình kinh doanh mới, chứ không đơn giản là sản phẩm mới, đã chứng tỏ khả năng đem lại trải nghiệm tốt hơn cho người dùng. Ví dụ, những của hàng đồ chơi buôn bán lẻ đang gặp khó khăn nghiêm trọng, nhưng Build-a-Bear lại có thể kích thích nhiều người trả những món tiền không nhỏ để có thể tự thiết kế đồ chơi cho riêng họ. Đây là một ví dụ điển hình cho mô hình kinh doanh mới dựa trên sản phẩm cũ.

(Chú thích của tòa soạn: Build-A-Bear Workshop®, Where Best Friends Are Made® là một công ty sản xuất đồ chơi với một mô hình kinh doanh độc đáo. Khách hàng truy cập vào website của công ty và có thể tự thiết kế các món đồ chơi làm quà tặng, dựa trên các mô hình gấu bông, chó mèo và các mẫu con thú khác mà công ty cung cấp sẵn.

Ngoài ra, khách hàng còn có thể lựa chọn thêm các vật trang trí, quần áo, khăn choàng khác nhau, với các mẫu mã đa dạng trong thư viện của công ty để tô điểm cho món quà của mình. Như vậy, khách hàng trả tiền cho những món hàng này và tự tay thiết kế những đồ chơi đẹp mắt, dễ thương thành những quà tặng có ý nghĩa.)

Có những dấu hiệu nào chứng tỏ mô hình kinh doanh hiện tại sắp sửa đối mặt với những khó khăn?

Một trong những dấu hiệu đầu tiên đó là những cải tiến của mô hình kinh doanh hiện tại đem lại càng ngày càng ít lợi ích. Nếu nhân viên của bạn gặp khó khăn đưa ra những cải tiến nhỏ, đó chính là một dấu hiệu rõ nét.

Dấu hiệu thứ hai là khi khách hàng của bạn càng ngày càng dễ chấp nhận những cải tiến mới.

Cuối cùng, cũng là dấu hiệu dễ dàng nhận thấy nhất, đó là khi lợi nhuận cũng như doanh thu của bạn tăng ngày càng chậm, hoặc thậm chí giảm.

Nói chung, tôi cho rằng luôn có nhiều dấu hiệu cho thấy mô hình kinh doanh hiện tại đang gặp vấn đề. Tuy nhiên, những dấu hiệu này thường bị lờ đi hoặc ít được chú ý. Nguyên nhân chính là vì trong phần lớn công ty, những lãnh đạo nắm giữ những vị trí chủ chốt một phần nhờ vào thành công của họ trong việc triển khai mô hình kinh doanh hiện tại.

Và do đó, thật khó khăn để họ đặt câu hỏi về tính đúng đắn và lâu dài cho những mô hình kinh doanh mà chính họ đã phát triển và thành công. Thông thường, khi họ nhận thấy những câu hỏi như thế là cần thiết thì đã muộn để sửa chữa sai lầm.

Những mô hình kinh doanh nào chúng ta nên tránh?

Chúng ta nên tránh những mô hình kinh doanh trong đó người dùng chỉ mua sản phẩm một lần và chấm hết! Ngoài ra, bạn cần phải hiểu rõ nguồn doanh thu chính. Rất nhiều công ty bắt đầu công việc kinh doanh của mình bằng cách đưa ra nhiều sản phẩm miễn phí. Trong một số trường hợp, đó là một lựa chọn tốt nếu như chi phí sản phẩm thấp. Tuy nhiên, dù thế nào chăng nữa, bạn cần có những kế hoạch và lựa chọn cụ thể về nguồn doanh thu của mình.

Những công ty cần lưu ý điều gì để biến những thách thức với mô hình kinh doanh của họ thành cơ hội?

Mỗi khi công ty không phản ứng với những thách thức của thị trường đối với mô hình kinh doanh, nguyên nhân thường xuất phát từ bên trong tổ chức, ví dụ như thiếu tương tác với khách hàng.

Tôi khuyến khích các lãnh đạo và quản lý xem xét kỹ những khiếm khuyết nội tại của tổ chức mà họ phải sớm khắc phục. Khi mô hình kinh doanh hiện tại còn đang hoạt động tốt và có lợi nhuận, những yếu điểm này thường khó nhận ra và dễ bị xem nhẹ. Mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ đều có sức ỳ. Và bạn phải hết sức vượt qua sức ỳ đó.
Theo VeF - GIANG SƠN LƯỢC DỊCH (THEO HARVARD BUSINESS REVIEW)

Oct 16, 2011

Tầm quan trọng của thiết kế tổ chức

Những mô hình kinh doanh mới đòi hỏi
những thiết kế tổ chức riêng biệt
[Marketing3k.vn] Thiết kế tổ chức hợp lý cho từng loại hình hoạt động là một yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì thành công lâu dài

Để duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả, những công ty không chỉ cần tuyển dụng những nhân viên xuất sắc. Họ còn cần xây dựng, thiết kế tổ chức, quy trình để những nhân viên của họ cùng làm việc một cách thống nhất. Tuy nhiên, đối với những hoạt động mang tính định hướng về tương lai, công ty cần những nhóm nhân viên riêng biệt, vì tính chất công việc của họ hoàn toàn khác với duy trì hoạt động hiện tại. Những nhóm riêng biệt này cần phải được thiết kế mới (zero-based), chứ không thể hoàn toàn dựa vào những quy trình, cách thức tổ chức đang có.


Việc xây dựng những nhóm riêng biệt này có thể so sánh với việc tạo dựng một công ty mới hoàn toàn. Trong quá trình này, chính những nhân viên mới, trẻ đóng vai trò chủ chốt, vì họ chưa quá quen thuộc với những quy trình, văn hóa hiện tại của công ty. Chính họ là những người có khả năng lật ngược vấn đề, đặt câu hỏi cho những gì từ trước đến nay vẫn được ngầm hiểu và thực hiện.

Trở lại ví dụ về Infosys Consulting nói ở bài trước, một dự án hoàn toàn mới đối với hoạt động và thị trường của Infosys lúc bấy giờ. Murthy và Nilekani, lãnh đạo Infosys, đã thuê những nhân viên hoàn toàn mới, với trên 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn để điều hành dự án này. Infosys còn kéo về được cả những lãnh đạo khác trong ngành tư vấn. Và, thay vì dựa vào những quy trình, tổ chức hiện có của Infosys, họ đã quyết định tham khảo và ứng dụng một cách sáng tạo những quy trình, tổ chức của những công ty tư vấn khác, để tạo ra mô hình kinh doanh của riêng mình. Ngày nay, Infosys Consulting đạt doanh thu hơn 100 triệu đô mỗi năm.

Kết quả này hoàn toàn trái ngược với những gì xảy ra khi 3 nhà sản xuất ôtô lớn của Mỹ (GM, Ford và Chrysler) thâm nhập thị trường Ấn Độ những năm đầu thập kỷ 90 thế kỷ trước. Thay vì nghiên cứu thị trường Ấn Độ và những nhu cầu tại đây một cách có hệ thống, những công ty này sử dụng những thiết kế sẵn có của mình. Và để cắt giảm chi phí, họ thiết kế 2 cửa sổ tự động phía trước, 2 cửa sổ quay tay phía sau, thay vì để cả 4 cửa sổ tự động như mẫu thiết kế thông thường. Tuy nhiên, họ không nghĩ đến rằng tại thời điểm đó, những ai đủ tiền mua ôtô tại Ấn Độ cũng đủ tiền để thuê tài xế riêng, do đó chủ nhân chính lại thường luôn ngồi sau xe và phải dùng cửa sổ quay tay. Những bất hợp lý tương tự như thế chính là một trong những lý do vì sao ôtô Mỹ đến giờ vẫn chưa được phổ biến tại thị trường Ấn Độ.

Xác định đúng như ưu tiên dài hạn

Như chúng tôi đã phân tích, bí quyết để thành công lâu dài là lựa chọn cần phải quên đi những gì và cần phải xây dựng những gì mới. Mỗi dự án xây dựng sản phẩm mới, thị trường mới, cơ hội mới đòi hỏi những bước đi đầu tiên khó khăn: lựa chọn đầu tư nguồn lực (cả về con người và tài chính) cho công việc hiện tại hay cho những dự án mới. Đây có lẽ là một trong những lựa chọn khó khăn nhất cho bất kỳ lãnh đạo nào.

Trong thời gian bước đầu hoạt động, Infosys có một khách hàng nằm trong danh sách Fortune 10, đem lại 25% doanh thu cho công ty và luôn đòi hỏi sự giảm giá lớn. Lãnh đạo Infosys đã từ chối giảm giá và chịu sự sút giảm lớn về doanh số trong thời gian ngắn sau đó. Logic của lãnh đạo Infosys rất đơn giản: bạn không thể chấp nhận một cái giá quá thấp gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và làm giảm đầu tư đào tạo nhân sự, nghiên cứu và công nghệ. Điều đó sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến thương hiệu công ty về lâu dài. Lãnh đạo Infosys luôn duy trì tầm nhìn dài hạn cho công ty họ.

Để kết thúc loạt bài này, chúng tôi xin đưa ra một minh họa thú vị cho quá trình chuyển đổi công ty từ hiện tại đến tương lai, một minh họa từ thần thoại Hindu:

Đạo Hindu thờ rất nhiều thần nhưng có 3 vị thần chính của bộ tam thần Trimurti, đại diện cho 3 khía cạnh thần thánh: Vishnu - đấng bảo hộ, Shiva - đấng hủy diệt và Brahma - đấng tạo hóa. Trong quá trình chuyển đổi doanh nghiệp, Vishnu biểu tượng cho những hoạt động hiện tại, Shiva biểu tượng cho sự xóa bỏ những gì không còn giá trị, và Brahma biểu tượng cho những hoạt động tạo dựng tương lai.

Những vị thần này còn có những vị hôn thê riêng: Vishnu với nữ thần Lakshmi, thần tạo ra của cải, cũng giống như hoạt động kinh doanh hiện tại là nguồn thu chính cho công ty, Shiva với nữ thần Parvathi, thần tạo ra quyền lực, cũng giống như quá trình xóa bỏ những gì không còn giá trị với doanh nghiệp, và cuối cùng, Brahma với nữ thần Saraswathi, vị thần tượng trưng cho ý tưởng, sáng tạo, kiến thức, chính là những yếu tố quan trọng trong việc mở ra những thị trường mới, tạo dựng những sản phẩm mới.

Theo triết lý đạo Hindu, sự tương tác hòa hợp giữa 3 vị thần tạo nên một chu kỳ duy trì - phá hủy - kiến tạo liên tục và không bao giờ kết thúc. Bảo đảm chu trình liên tục này cũng chính là chìa khóa thành công của những công ty với tầm nhìn dài hạn.

Theo VeF - GIANG SƠN TỔNG HỢP (THEO HARVARD BUSINESS REVIEW)

Oct 15, 2011

Làm gì để tổ chức mô hình kinh doanh mới?

Những con số và báo cáo tài chính không phải
 lúc nào cũng giúp bạn xây dựng chiến lược hiệu quả
[Marketing3k.vn] Tư duy phân tích là một cơ sở truyền thống trong xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Tuy nhiên, chú trọng quá nhiều đến phân tích dữ liệu thường cản trở sự thay đổi.

Kết quả cũng những phân tích dữ liệu thường là những quyết định ngắn hạn, tập trung vào thị trường và khách hàng hiện tại, những đối thủ cạnh tranh hiện tại, cũng như những cải tiến hiệu quả cho những hoạt động hiện tại.

Để xây dựng chiến lược phát triển công ty, bạn cần chú ý đến cả những thị trường và khách hàng tiềm năng, những đối thủ cạnh tranh tiềm năng, cũng như những nhu cầu mới. Nói cách khác, bạn cần suy nghĩ nhiều hơn về tương lai.

Những hoạt động xây dựng tương lai của tổ chức cần được bắt đầu từ loại bỏ một cách có chọn lọc những gì trong quá khứ: những quy cách, lề lối làm việc cũ, không còn thích hợp, hay những nếp nghĩ và giả định không còn đúng trong điều kiện thị trường mới.

Trở lại trường hợp của Infosys trong bài viết trước, trong quá trình chuyển đổi từ một công ty dịch vụ CNTT nhỏ thành một công ty lớn cung cấp dịch vụ trọn gói về tư vấn, thiết kế và triển khai phần mềm doanh nghiệp, họ đã rất thành công trong việc tiếp thu những ý kiến khác nhau. Họ đã tổ chức những cuộc hội thảo riêng với từng nhóm khách hàng hoặc từng khách hàng riêng biệt để có thể đưa ra những dự đoán về thị trường trong tương lai và những ý tưởng về những chiến lược công ty có thể triển khai.

Dựa trên cơ sở đó, Infosys đã tăng cường đầu tư rất lớn vào một bộ phận kinh doanh thử nghiệm để triển khai một dự án cung cấp dịch vụ trọn gói tư vấn, thiết kế và triển khai cho một số chi nhánh ngân hàng tại Ấn Độ. Sau đó, họ đã mở rộng mô hình này ra toàn thế giới.

Ngoài thông tin từ khách hàng, Infosys còn tận dụng rất hiệu quả ý kiến, quan điểm của những nhân viên trẻ. Infosys tổ chức nhóm những nhân viên xuất sắc, họ có điều kiện gặp mặt và tiếp xúc thường xuyên với những lãnh đạo cấp cao nhất.

Khi tổ chức những nhóm này, Murthy, chủ tịch Infosys, đã sử dụng nguyên tắc 30/30: 30% người tham gia còn trẻ hơn 30 tuổi, vì họ còn đầy năng lực sáng tạo và chưa bị ảnh hưởng quá nhiều bởi môi trường văn hóa trong công ty. Invensys đã tổ chức rất nhiều nhóm những nhân viên như thế và qua đó thu thập được ý kiến từ hàng ngàn nhân viên cho những quyết định chiến lược của mình.

Một cách nhìn về hiệu quả công việc

Để duy trì và quản lý hoạt động kinh doanh hiện tại, những công ty thường đánh giá nhân viên qua hiệu quả công việc, phổ biến nhất là qua những tiêu chí: hoàn thành công việc đúng hạn, đúng yêu cầu đề ra, đạt được doanh thu, lợi nhuận dự kiến. Tuy nhiên, để xây dựng những bước đi, thị trường mới cho tổ chức, những nhân viên cần được "tự do" hơn về trách nhiệm và những thước đo hiệu quả công việc.

Ví dụ, trong những năm 1990, IBM khởi động dự án nhằm nâng tốc độ xử lý lên 500 lần. Tầm nhìn của IBM về thế hệ siêu máy tính tiếp theo là không hoạt động trên một bộ vi xử lý cực nhanh, mà hoạt động trên một mạng lưới lớn những bộ vi xử lý thông thường. Ẩn số lớn lúc bây giờ là quan hệ giữa số lượng những bộ vi xử lý trong mạng lưới và sự tương tác giữa chúng. IBM đã thiết kế những thử nghiệm, đi từ đơn giản, thử nghiệm trên 2 bộ vi xử lý, rồi tiến đến 4 bộ, 8 bộ vi xử lý. Những thử nghiệm được thiết kế từ đơn giản đến phức tạp để giảm thiểu thiệt hại nếu như nghiên cứu thất bại. Đến năm 2007, IBM đã thành công trong việc thiết kế siêu máy tính chạy trên 212 992 bộ vi xử lý.

Infosys là một ví dụ khác cho việc tạo dựng thành công văn hóa thử nghiệm, sáng tạo trong tổ chức. Năm 2002, Infosys triển khai một loại hình kinh doanh hoàn toàn mới, Infosys Consulting. Thay vì thiết kế và sản xuất phần mềm theo yêu cầu của khách hàng, Infosys Consulting tư vấn cho khách hàng có thể tổ chức lại hoạt động như thế nào. Thay vì làm việc với những trưởng phòng IT về vấn đề kỹ thuật, những nhân viên của Infosys Consulting trao đổi với lãnh đạo công ty khách hàng về những vấn đề quản lý.

Lãnh dạo Infosys hiểu rằng đòi hỏi những kết quả doanh thu, lợi nhuận có thể dự đoán được cho loại hình kinh doanh này là một điều không hiện thực. Vì vậy, họ áp dụng một quy trình đánh giá và kiểm soát riêng cho loại hình kinh doanh mới. Infosys Consulting thời kỳ đầu không tham gia vào quy trình đánh giá hiệu quả được áp dụng chung cho toàn công ty, mà được đánh giá và điều hành bởi một ban quản lý riêng biệt. Ban quản lý này có trách nhiệm nhìn nhận và đánh giá cơ hội mà Infosys Consulting có thể thành công, nhưng họ không nhất thiết phải đưa ra những dự đoán chính xác về kết quả kinh doanh như những bộ phận khác.

Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ đề cập đến vai trò quan trọng của việc thiết kế hợp lý tổ chức và phân loại ưu tiên mục tiêu dài hạn trong quá trình xây dựng chiến lược.

Theo VeF - GIANG SƠN LƯỢC DỊCH TỪ HBR

Tiếp thị theo mục đích sử dụng hay theo chức năng?

GS. Clayton Christensen, một trong những người đầu tiên
 đưa ra vấn đề tiếp thị sản phẩm theo mục đích sử dụng
[Marketing4u.vn] Những hình thức phân khúc thị trường truyền thống thường không hiệu quả, vì vậy mỗi năm trong 30.000 sản phẩm mới ra mắt thì có đến 95% thất bại.

Khi lập kế hoạch cho sản phẩm mới, các công ty thường bắt đầu bằng việc phân khúc thị trường và dựa vào đó mà định vị sản phẩm của mình. Phân khúc thị trường bao gồm chia thị trường thành các loại sản phẩm khác nhau, theo chức năng hay giá cả, hoặc phân loại khách hàng dựa theo độ tuổi, giới tính, trình độ, hay mức thu nhập.

Tuy nhiên, theo Clayton Christensen, GS. trường kinh doanh Havard, các cách phân khúc thị trường này đều không hiệu quả, vì vậy mỗi năm trong khoảng 30.000 sản phẩm mới ra đời thì có đến 95% thất bại.

Vấn đề là thông thường khách hàng không mua sắm theo các phân khúc thị trường truyền thống. Họ đến cửa hàng mua một sản phẩm để giải quyết một vấn đề cụ thể. Với lập luận này, Christensen đã gợi ý rằng các công ty nên phân khúc thị trường theo những vấn đề, nhu cầu thực tế của khách hàng.

"Bạn mua một sản phẩm nào đó không phải vì bạn thuộc nhóm tuổi từ 18 đến 35 hay vì bạn có bằng đại học," GS. Christensen nói. "Có thể những yếu tố này liên quan đến quyết định của bạn nhưng đó không phải là lý do để bạn mua sắm. Chúng tôi nhận ra rằng bạn mua một sản phẩm vì bạn muốn giải quyết một vấn đề cụ thể. Hiểu và ứng dụng hiệu quả nhận định này sẽ giúp các những công ty xây dựng những sản phẩm mà khách hàng thực sự muốn mua".

Theo GS. Christensen, có một khác biệt quan trọng giữa việc xác định chức năng của một sản phẩm và xác định mục đích của nó. Theo GS Christensen "Phân khúc thị trường theo chức năng thực chất là đứng trên quan điểm của đối thủ cạnh tranh và nhân viên để quyết định về sản phẩm".

"Trong khi đó, xem xét vấn đề khách hàng cần giải quyết khi mua hàng có nghĩa là tìm hiểu cặn kẽ, theo dõi khách hàng và luôn đặt ra câu hỏi: tại sao khách hàng lại lựa chọn như thế?"

Câu chuyện về cốc sữa khuấy[1]

GS Christensen thường chia sẻ câu chuyện về một dãy nhà hàng thức ăn nhanh muốn tăng lượng sữa khuấy bán ra. Công ty này phân khúc thị trường theo sản phẩm (sữa khuấy) và theo đối tượng khách hàng. Bộ phận tiếp thị đề nghị những khách hàng tiềm năng liệt kê các đặc điểm của một cốc sữa khuấy mà họ mong muốn (đặc, loãng, ngọt đậm hay ngọt dịu, mùi trái cây hay mùi sôcôla..). Những người được phỏng vấn đã trả lời rất thành thật và công ty cũng đã cung cấp sản phẩm mới dựa theo ý kiến của họ. Thế nhưng, doanh số bán hàng vẫn không tăng lên.

Công ty này sau đó đã tìm một đồng nghiệp của Christensen nhờ tư vấn. Người này bắt đầu tìm hiểu xem khách hàng mua sữa khuấy thực chất để giải quyết vấn đề gì. Đầu tiên, ông dành cả ngày ngồi trong nhà hàng của công ty, tỉ mỉ ghi chép những ai mua sữa khuấy, thời điểm mua, và họ có uống ngay trong nhà hàng hay không. Ông phát hiện ra rằng 40% khách hàng mua sữa vào buổi sáng là những người đi làm bằng vé tháng và họ không uống luôn ở đó mà mang đi.

Buổi sáng tiếp theo, ông quay lại nhà hàng và phỏng vấn những khách hàng mua sữa mang đi, hỏi họ xem họ mua sữa khuất họ thực chất để làm gì.

"Kết quả cho thấy hầu hết khách hàng mong muốn cốc sữa khuấy vì cùng một mục đích", Ông viết: "Những người đi làm bằng vé tháng sẽ có khoảng thời gian dài buồn tẻ trên tàu xe, và họ muốn tay họ bận rộn với cái gì đó và làm cho chuyến đi thú vị hơn. Họ chưa thấy đói vào lúc họ mua sữa nhưng họ biết họ sẽ đói vào trước 10 giờ, họ muốn ăn cái gì đó trước để không bị cơn đói hành hạ cho đến buổi trưa. Và họ có nhiều lý do khác như: họ đang vội, họ đang mặc đồ công sở và thông thường thì một trong hai tay của họ hoàn toàn rảnh rỗi.

Họ mua sữa chứ không phải bánh rán hay thứ khác vì sữa khá sạch, ngon miệng và bởi vì uống sữa trên tàu điện ngầm thưa thớt sẽ khiến họ cảm thấy bớt nhàm chán. Khi đã hiểu được công việc của một cốc sữa mà khách hàng mong muốn, công ty đã tạo ra một loaị sữa dùng cho buổi sáng, đặc hơn (để có thể uống suốt hành trình dài trên tàu xe) và hấp dẫn hơn với nhiều loại hoa quả.

Nhà hàng này cũng phân chia sản phẩm sữa khuấy theo những "vấn đề phải giải quyết" khác nhau, ví dụ như, để bố mẹ không phải đợi trẻ em uống hết cốc sữa cả nửa tiếng đồng hồ, công ty đã giới thiệu loại sữa loãng hơn dành cho trẻ em.

Những ví dụ thành công và xây dựng thương hiệu theo mục đích

Nhiều công ty đã thành công với cách tiếp cận như trên: FedEx, công ty chuyển phát nhanh lớn nhất thế giới, đã hoàn thành tốt công việc chuyển bưu kiện, hàng hóa từ nơi này đến nơi khác nhanh nhất có thể, Disney cung cấp những kỳ nghỉ ấm áp, an toàn và đầy lôi cuốn giành cho các gia đình, còn OnStar thì mang đến cảm giác bình yên, thư thái cho khách hàng.

Sản phẩm của Procter & Gamble đã thành công nhanh chóng khi công ty này bắt đầu phân khúc thị trường theo mục đích của sản phẩm. Theo GS Christensen thì cách làm này còn giúp tránh hiện tượng 'ăn cắp ý tưởng' hay 'hàng nhái'. Không một công ty nào có thể sao chép IKEA, một công ty Thụy Điển chuyên sản xuất đồ nội thất với mô hình kinh doanh độc đáo, giúp khách hàng thiết kế và trang bị nội thất ngay tại cửa hàng.

Christensen cũng đề cập đến tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu theo mục đích (purpose branding) - xây dựng một thương hiệu hoàn chỉnh dựa trên mục đích của sản phẩm. Hay nói một cách đơn giản là đặt tên sản phẩm theo mục đích của sản phẩm.

Ví dụ công ty Kodak đã chọn tên nhãn hiệu là FunSaver[2] cho dòng máy ảnh dùng một lần thực hiện công việc là lưu giữ những khoảnh khắc vui vẻ. Hay công ty Milwaukee Electric Tool Corp chiếm lĩnh thị trường với sản phẩm máy cưa có nhãn hiệu Sawzall[3], giúp khách hàng sử dụng lưỡi cưa an toàn hơn. Những chiếc khoan mang tên Hole-Hawg[4], dùng để khoan lỗ to giữa cột và dầm nhà, cũng là thương hiệu nổi tiếng. Trong khi các sản phẩm khác đặt tên Milwaukee[5] thì ít thành công hơn hẳn.

"Từ Milwaukee không hề có tác dụng tiếp thị ' GS Christensen nói.

Nếu như phương pháp phân khúc thị trường theo mục đích sử dụng thành công như thế thì tại sao các công ty khác lại không thiết kế sản phẩm của họ theo cách đó? Có lẽ nguyên nhân là khi dự kiến sản phẩm mới những công ty cần phân tích những dữ liệu có sẵn, mà hầu hết những thông tin này lại được tổ chức theo nhân khẩu học hay loại hàng hóa.

"Tất cả dữ liệu, thông tin đều phân loại theo sản phẩm hay đối tượng khách hàng vì điều này dễ dàng thực hiện hơn là việc phải đi ra ngoài và lấy dữ liệu về môt công việc mà sản phẩm đảm nhận. Và bởi vì các dữ liệu được tổ chức sai lệch như thế nên bạn cũng phân khúc thị trường dựa vào đó" Christensen nói.

Hơn nữa, rất khó để những người phát triển sản phẩm phá vỡ khuôn khổ khi mà nhiều khách hàng[6]của họ sắp xếp, tổ chức cửa hàng theo kiểu tiếp thị truyền thống. GS Christensen lấy ví dụ về một công ty cung cấp một dụng cụ rất sáng tạo giúp thợ mộc làm một việc khá khó khăn đó là lắp cửa vào khung, một việc mà hiện nay phải cần đến nhiều dụng cụ mới làm được. Tuy nhiên hầu hết các cửa hàng bán dụng cụ làm mộc đều từ chối bán dụng cụ trên vì các ngăn hàng được sắp xếp theo chức năng của sản phẩm và không có ngăn nào có ghi chú là dụng cụ để treo cửa.

"Hầu hết các tổ chức đều phân loại theo sản phẩm hay đối tượng khách hàng" Christensen nói, "và vì thế người ta chỉ nhìn thấy cơ hội trong cái khuôn mẫu nhỏ bé này và bạn cũng bị mắc kẹt trong đó. Bạn cần phải thoát ra khỏi những trói buộc do những khuôn mẫu này tạo nên".

Theo VeF - LÊ THỊ LY DỊCH (THEO HBS)
----------------------------------------------

[1] Một loại đồ uống phổ biến tại Mỹ, cốc sữa với nhiều hương vị khác nhau, có thể mang theo uống trên đường hoặc uống ngay tại cửa hàng

[2] Từ FunSaver được ghép từ 2 từ Fun (vui vẻ) và Save (lưu giữ). Ý tác giả là từ tên gọi khách hàng có thể hiểu ngay sản phẩm sẽ được sử dụng với mục đích gì

[3] Ý tương tự như trên, Saw nghĩa là cưa

[4] Ý tương tự như trên, Hole nghĩa là cái hố, cái lỗ

[5] Milwakee là tên riêng và không có nghĩa cụ thể trong tiếng Anh. Ý tác giả là một tên gọi như thế không gợi được cho khách hàng một hình dung gì về sản phẩm

[6] Khách hàng ở đây là khách hàng của những công ty sản xuất, nghĩa là những công ty phân phối